ДРУГИЕ ВАРИАНТЫ РЕАКЦИИ НА ПРИБЛИЖЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ
Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения — участие, аналитическое управление и активные группы — а также другие серьёзные технологические и социальные изменения. Было бы здорово, если бы мы могли объединить их в единое целое, получая от каждого лучшую его часть и в то же время сохраняя разумную степень гармонии. Некоторым организациям это почти удается, хотя было бы справедливым сказать, что большинство сталкивается с проблемами. Начинаются конфликты. Политические влияния не проникают вниз — или наверх — как им того следует. Поэтому большие иерархии пытаются реагировать на сложные надвигающиеся изменения другими способами. Вот некоторые из этих способов.
Как может организация-слон сравниться со скоростью и проворством небольшой юркой организации-лисы? И участие работников, и активные группы работают только в небольших масштабах. Великие армии являются проклятием для них обоих. Так что один из способов воспользоваться преимуществами этих стилей управления — заменить слона «коллекцией» лис.
Компания GE под управлением Джека Уэлча не разделилась на небольшие независимые части, однако действовать, как маленькая стало одной из её конкретных целей: «Чтобы коренным образом преобразовать компанию, приобрести скорость и подвижность небольшого предприятия».3 В свои лучшие годы компания HP тоже старалась сохранять преимущества «малых габаритов», несмотря на то, что корпорация продолжала расти. Вот текст 1958 года с автобиографического вэб-сайта компании: «Любая группа, выросшая до 1500 человек, разделяется таким образом, что каждая из новых групп отвечает за свои собственные финансовые результаты. Подобная децентрализация позволяет компании реагировать на изменяющиеся условия, действовать быстро и избегать чересчур бюрократической структуры».4
Конечно, чем меньше подразделения, тем больше подразделений в целом. Многие современные организации поступают именно так, нарушая старый иерархический «принцип», гласящий, что число объектов управления никогда не должно превышать магическое число семь. Эти компании создают более плоские, многокомпонентные, «федералистские» иерархии с нормой управления значительно больше семи. Они также шире используют временные команды. До недавнего времени швейцарско-шведский многонациональный концерн АВВ часто упоминали как пример подобной федералистской структуры, однако к моменту написания этой книги компания, похоже, отошла от этой модели.5 И все-таки даже внутри больших иерархий маленькое может быть прекрасным, когда дело доходит до выживания в период бурных перемен.
Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими правилами и прописанными ролями, а не переменчивыми, нерациональными людьми. Она должна быть стабильной и неизменной на протяжении длительных отрезков времени, такой, каким когда-то был весь мир. Это по сути то, что пытались сделать некоторые экстремальные методы давно ушедших дней — смягчить человеческую непредсказуемость через стандартизацию человеческих действий.
Это похоже на то, что произошло с моим соседом, владельцем компании по дублению кожи. Однажды вечером он ворвался в наш дом. Он был в ярости. Он нанял консалтинговую фирму, чтобы помогла ему найти способы сокращения издержек. Консультанты придумали, как им казалось, великолепную идею, сообщил он в перерывах между выкрикиваемыми проклятиями. Согласно их рекомендации, ему нужно было всего-навсего обеспечить закупку шкур одинакового размера и формы!
Трудно исключить вариации среди размеров шкур животных, и гораздо труднее исключить вариации между живыми человеческими существами.
Вы, возможно, помните старое, состоящее из пяти частей, определение управления, которое приводилось в учебниках; в нём был похожий обезличивающий фактор. Управление, считали те учебники, включает пять вопросов: планирование, организацию, набор персонала, контроль и пятый вопрос, который отличался от автора к автору. Подобный рационалистический подход к организации иногда доводился до крайности, как демонстрирует следующий отрывок из книги издания 1947 года «Организация промышленности». Между прочим, эта книга была написана одним из руководителей крупной компании и использовалась в качестве учебника в MIT.