Были ли у него другие варианты? Позднее в этой главе мы вернемся к Майку и к идее авторитарного присутствия.
АВТОРИТАРИЗМ: СТРАШИЛИЩЕ, ПОДЖИДАЮЩЕЕ В ЗАСАДЕ
В наш просвещенный век открытое использование власти не очень-то популярно. Авторитаризм иерархий противоречит демократическим ценностям нашего общества, поэтому большинство организаций делают все возможное, чтобы скрыть свою авторитарную природу. У одних отлично получается замаскироваться под эгалитарные демократии, а некоторые делают это настолько хорошо, что умудряются убедить и самих себя. Но это не демократии, и менеджеры прекрасно знают об этом. А если не знают, то в их интересах узнать это как можно быстрее.
Неопытные менеджеры вроде Майка, как правило, испытывают тревогу из-за подобных несоответствий. Их компании всё время посылают им противоречивые сигналы. Они посылают своих майков на гуманистические, антиавторитарные семинары и тренинги, посвященные «построению команды», «умению активно слушать» и «коучингу», чтобы они приобрели разнообразные гуманистические навыки. Таким, а также многими другими способами организации настолько успешно скрывают свою исконную авторитарную природу, что начинающие менеджеры считают, что, как и прозрачная стеклянная дверь, она не существует, пока не натолкнутся на нее лбом.
Ведь какой бы приукрашенной она ни была, иерархическая власть есть всегда. Как вода для рыбы, власть служит для менеджера постоянной средой обитания, которая неуловимо формирует каждый аспект управленческого поведения. Давным-давно Католическая энциклопедия очень точно описала это явление: «Иерарх [читайте “менеджер среднего звена”]…это тот…кто одновременно повинуется и командует, но не повинуется тем, кем командует».1 Конечно, у современных менеджеров есть больше возможностей для маневра, чем у тех «иерархов». Они могут выступать против распоряжений, с которыми не согласны, а также выслушивать протесты и идеи своих подчиненных. И всё-таки, как вверх по вертикали, так и вниз, власть всегда присутствует на месте действия.
Многие менеджеры, включая Майка, негативно относятся к организационному давлению. Как и многие из нас, они выросли в условиях демократии и являются сторонниками эгалитарных ценностей. Они не считают авторитарные методы этичным или эффективным способом обращения с другими человеческими существами и, по крайней мере на первый взгляд, их организации производят впечатление сторонников того же мнения. Так что всё выглядит отлично — до тех пор, пока менеджеры не натыкаются на второй лик двуликой иерархии. Внезапно им говорят, что они должны уволить троих членов своей команды, людей, с которыми они по настоянию своей организации развили тесные рабочие отношения и завязали тёплые, почти семейные узы. Затем они сталкиваются с полной заискивания и слащавости процедурой аттестации работников. Им приходится разделять своих людей на три части и объяснять каждому, кто оказался в самой нижней трети, почему он находится там. Это почти как если бы вам приказали сказать своим восьмилетним близнецам, что вы любите одного из них намного меньше, чем другого.
Многие молодые люди, занимая место менеджера, испытывают от этого неясное ощущение несоответствия. Им в душу закрадывается чувство дискомфорта, причем зачастую они не понимают, в чем его причина. Они мучаются, выполняя ритуальную оценку деятельности своих подчинённых, и страдают от боли, причинённой периодической оценкой их деятельности вышестоящими начальниками. Новые решения — вроде проведённой департаментом по управлению персоналом смены прошлогоднего плана 360-градусной обратной связи на новую схему аттестации — могут уменьшить боль, однако подобные меры вряд ли способны справиться с первопричиной.
Проблему не решили также и все остальные систематизирующие методы, которые на протяжении последних 50 лет появлялись и быстро исчезали с организационного небосклона. Еще в 1957 году Дуглас МакГрегор опубликовал ставшую уже классической статью «Тревожный взгляд на аттестацию работников». В ней он детально описал многие сложности, порожденные разнообразными схемами оценки результатов деятельности.2 Спустя почти полвека, в 2000 году, журнал HRFocus отметил, что ситуация не улучшилась. На встрече руководителей по персоналу под эгидой Conference Board 90 % участников были крайне неудовлетворенны системами аттестации, принятыми в их компаниях.3 Могло ли быть причиной этому то, что многие из нас в глубине души испытывают неловкость, когда приходится определять ценность других людей? И когда приходится произносить (или самим выслушивать) эти оценки лицом к лицу? Хотя мы прекрасно знаем, что полный эгалитаризм это фантазия, мы стремимся поддерживать веру общества в то, что ни один человек по природе своей не обладает большей ценностью, чем любой другой.