Или эти личности принадлежат к другой категории? Несомненно, они повлияли на многие судьбы. Как нам называть их: деспотами, шарлатанами, преступниками, но не лидерами? Даже несмотря на то, что тысячи преданных последователей боготворили их и даже добро вольно отдавали за них свои жизни? В Джоунстауне число мужчин, женщин и детей, убеждённых по призыву Джоунса совершить самоубийство, превысило девятьсот человек! Вероятно, это не тот тип лидера, которым вы хотели бы стать, но разве Джоунс не лидер?
Мы, люди, не просто следуем за действующим лидером. Чтобы уменьшить свои тревоги, мы зачастую довольно упорно работаем над созданием новых лидеров. Здесь опять же встаёт вопрос зависимости. Джин Липман-Блюмен указывает на то, что мы склонны, особенно в кризисные времена, искать и даже требовать сильную, готовую взять на себя ответственность личность, которая пообещает нам защищённость от подстерегающих опасностей.5 В таких условиях даже те, кто осознаёт невозможность выполнения таких сверхчеловеческих требований, чувствуют необходимость поступить так, будто они в состоянии их выполнить. Чтобы обуздать ужас, охвативший нас, они пытаются поддерживать иллюзию, что они в силах нас защитить. Мамочка должна сидеть у нашей кроватки и делать вид, что она действительно может оградить нас от страшных ночных звуков. Мы вынуждаем своего терапевта заверять нас в том, что всё будет хорошо, когда он сам в этом не уверен. А если постоянно подталкивать врача к роли всемогущего, он может и сам начать верить в своё могущество.
Таким образом, мы не просто следуем за нашими лидерами. Мы, терзаемые тревогой и зависимые последователи, часто формируем их в ходе процесса, который способен породить как минимум два типа смертоносных чудовищ: лидеров, не упускающих шанса исполнить роль бога, и лидеров, однажды начинающих верить в свое всемогущество, предписываемое им собственными раболепствующими и нуждающимися последователями. Не вступайте в столь опасную игру.
В социальной психологии существует масса примеров, подтверждающих, что мы, люди, не только делаем то, во что верим. Мы также и верим в то, что делаем.6 Наше отношение к ситуации определяет наше поведение в ней, но поведение также определяет и отношение. Если лидер — начальник, проповедник или продавец — заставляет или обманом вынуждает вас сделать то, что вы считаете не очень правильным, велика вероятность того, что вы сами начнёте убеждать себя в том, что сделанное вами — в порядке вещей. А затем, возможно, найдёте оправдание и для последующих подобных поступков. Ведь это не может быть так уж плохо, не так ли? Иначе почему такой хороший человек как вы стал бы поступать таким образом?
Этот процесс настолько распространён, что даже имеет названия. Иногда его называют феноменом просовывания ноги в дверь или, более теоретически, когнитивным балансированием. Механизм, лежащий в основе такого поведения, как бы он ни назывался, хорошо известен большинству деспотов, мошенников-виртуозов и продавцов, предлагающих свой товар по домам. Более того, если люди, оказывающие на нас давление, являются лидерами — великолепными и сильными образцами для подражания, то процесс переубеждения проходит гораздо легче. Кажется, именно это и произошло с некоторыми наивными людьми, вовлечёнными в серьёзный финансовый скандал, разразившийся в HealthSouth Corporation Ричарда Скраши.7 Многие молодые люди из маленьких городков юго-восточной части Соединённых Штатов пришли работать в HealthSouth, скорее всего привлечённые неотразимым великолепием, богатством и возможностью приносить пользу обществу, которую обещала компания. Кто бы устоял перед такой привлекательной возможностью? Некоторые вещи, которые их в дальнейшем просили выполнить, казались не очень правильными, но если такие богатые, сильные, опытные лидеры выполняли их, тогда, может быть, малая толика этих вещей не считается нарушением. А как попробуешь немного, становится легче продолжить. Так что, будьте бдительны! Если лидеры с большими, чем у вас, полномочиями пытаются просунуть не ту ногу в вашу дверь, захлопните её.
Эти два процесса — позитивное лидерское убеждение, которое большинство из нас любит, и насильственно манипулятивные, авторитарные виды убеждения, которые мы не любим, психологически совсем недалеки друг от друга.
Между формальной властью и концепцией лидерства существует психологическая связь, которую нельзя упускать из виду. Когда иерархия вашей организации наделяет вас, менеджера среднего звена, властью, вы ощущаете это. Она меняет вас. Вы понимаете, что вам доверили что-то особенное, влияние, которого у вас никогда не было, а также определённую долю личной ответственности. Само наличие власти почти вынуждает нас чувствовать себя лидерами и вести себя так, как по нашим представлениям должны вести себя лидеры. Возможно, поэтому сама власть помогает нам стать лидерами.