Присваивая приоритет задаче Т6, мы немного отклонились от правил. Учитывая ожидаемое время выполнения этой задачи, можно было ожидать, что я запланирую ее на более раннее время — где-нибудь до задачи ТЗ. Однако на всех сайтах, с которыми я работал, сетевые новости Usenet имеют низкий приоритет, и работа с ними считается очень простой, чем-то вроде подарка для сотрудника. (Я никогда не встречал интернет-провайдера, у которого ситуация была бы иной.) Таким образом, решение низкоприоритетного вопроса переносится в конец списка. Общее правило гласит: если все согласны с низким приоритетом какой-то задачи (или он установлен руководством), то ее следует поместить в конец списка. Задумайтесь: если кто-то пожалуется, что одна из других задач не выполнена, как вы будете смотреть в глаза шефу, объясняя, что отложили клиентский запрос, занимаясь устранением небольшой ошибки в Usenet? Нет, только не это!
Просто? Да. Вам потребуется какая-то практика, но клиенты быстро заметят разницу.
Когда я излагаю эту систему, основное возражение, выдвигаемое моими слушателями, заключается в том, что их список дел меняется. В начале рабочего дня у них нет фиксированного списка дел, которые надо сделать. Новые дела добавляются в список на протяжении всего дня.
В таком случае следует применять технологию «Делегируйте, регистрируйте или действуйте», описанную в главе 2, где речь шла о прерываниях. Решая, как поступить, вы можете руководствоваться ожиданиями клиентов.
Запрос на восстановление пароля должен быть выполнен быстро, поскольку он задерживает другую работу. Следовательно, лучше сделать это самому, чем делегировать запрос другому сотруднику. И уж, конечно, не стоит регистрировать этот запрос, откладывая его выполнение и расстраивая планы клиента.
Описанные приемы годятся не только для расстановки приоритетов в вашем личном списке дел, но и для более масштабного планирования. Воспользуйтесь ими для организации работы всего отдела компьютерной поддержки!
Помните технику взаимной защиты от прерываний, описанную в главе 1? По сути, она позволяет вам действовать с учетом ожиданий клиентов. Ваш коллега перехватывает все прерывания в течение половины дня, чтобы вы могли поработать над проектами, а во второй половине дня вы меняетесь ролями. Фактически этот подход обеспечивает постоянное наличие системного администратора, готового снять вопросы, решение которых, по мнению клиентов, не займет много времени.
Большинство служб технической поддержки имеют двухуровневую структуру. Сотрудники первого уровня отвечают на телефонные звонки и переадресуют их на второй уровень, только если не в состоянии решить вопрос самостоятельно. Это не что иное, как вариант взаимной защиты от прерываний для всей команды, который обеспечивает время отклика, соответствующее ожиданиям пользователей!
Расстановка приоритетов, основанная на ожиданиях клиентов, и применение взаимной защиты от прерываний копируют работу службы технической поддержки, что свидетельствует в пользу предложенного мной подхода. А, может, как раз наоборот: двухуровневая структура службы технической поддержки хороша именно потому, что учитывает ожидания пользователей. В любом случае это круто, не так ли?
Приоритеты проектов
В предыдущих разделах были описаны способы расстановки приоритетов отдельных задач. Теперь я приведу некоторые полезные приемы присваивания приоритетов проектам.
Предположим, вы со своими коллегами-сисадминами по итогам мозгового штурма запланировали на следующий год двадцать замечательных проектов. Однако выделенного бюджета и имеющегося в вашем распоряжении персонала недостаточно для выполнения всех проектов. Какие выбрать?
Обычно я считаю, что получается лучше, когда выбираешь проекты, сулящие «максимальный эффект».
Заманчиво начать с самых легких проектов. Вы знаете, что делать; по поводу этих проектов нет разногласий, так что вы, по крайней мере, уверены, что они будут завершены.
Также заманчиво взяться за проекты, интересные лично вам, или за политически безопасные проекты, или за проекты, являющиеся логическим продолжением прежних проектов.
Устояв перед этими соблазнами, определите проекты, которые будут иметь максимальный положительный эффект в вашей организации. По сути, я утверждаю, что лучше осуществить один крупный проект со значительным положительным эффектом, чем несколько поверхностных проектов. Я убеждался в этом неоднократно. Когда вся команда работает над одним проектом, дело идет лучше, чем если бы каждый вел отдельный проект. Это происходит, потому что вместе мы работаем лучше.
Можно взглянуть на ситуацию с другой точки зрения. Все проекты можно разбить на четыре категории, как показано на рис. 8.3.
Очевидно, что начинать следует с проектов категории А. Простые проекты, имеющие значительный эффект, встречаются редко, и если у вас волшебным образом появляется такая работа, ее надо выполнять без раздумий. (Предупреждение: будьте бдительны, принадлежность проекта к категории А может быть кажущейся.)
Столь же очевидно, что нужно избегать проектов категории D. За трудоемкий проект, который ничего, в сущности, не изменит, не стоит и браться.
Рис. 8.3. Эффект проекта и затрачиваемые усилия
Однако большинство проектов принадлежит к категории В или С, а человек по натуре склонен к более легким проектам С. Вы можете заполнить весь год простыми проектами, отчитаться об их выполнении и выглядеть героем. В то же время в наиболее успешных компаниях применяется практика поощрения сотрудников, берущихся за проекты категории В — трудные, но необходимые.
Переформулируем вопрос в терминах возврата на инвестиции (return on investment, ROI), чтобы подтвердить разумность описанного подхода. Предположим, вы собираетесь в будущем году потратить определенную сумму. Вложите ли вы деньги в большое количество несущественных проектов? Нет, вы постараетесь найти более эффективный проект и инвестируете средства в него.
Важно убедиться, что выбранный вами проект скоординирован с задачами вашей фирмы. Это важно как для компании, так и для вас. В результате вас будут выше ценить.
Запросы, поступающие от начальства
Если шеф просит вас что-либо сделать, и это простая задача (а не крупный проект), сделайте это немедленно. Например, если шеф попросил вас выяснить, сколько (примерно) имеется компьютеров со старой версией Windows, сообщите ему это через несколько минут.
Здесь полезно представлять картину в целом. Как правило, начальство дает подобные задания, занимаясь долгосрочным планированием или бюджетом, и вы можете задержать шефа на целый день, если не дадите быстрый ответ. Не исключено, что он оценивает материальные и трудовые затраты для перевода всех компьютеров на последнюю версию Windows. Целый проект повиснет в ожидании вашего ответа.
Почему это важно? Во-первых, ваш шеф решает, когда повышать вам зарплату. Стоит ли продолжать?
Пожалуй, да. В распоряжении вашего шефа имеется фиксированная сумма, которую он может распределять на повышения. Если он больше выделит Монике, то Ларри достанется меньше. Вам нужно, чтобы, просматривая список сотрудников и встретив там вашу фамилию, он подумал: «Он так быстро сообщил мне, сколько у нас компьютеров со старой версией Windows. Он вообще всегда быстро делает то, что я прошу». Не хотите же вы, в самом деле, чтобы он подумал: «Помнится, работа над бюджетом весь день стояла, пока я ждал ту статистику». Или того хуже: «Сорвав сроки, я упал в глазах шефа, а все потому, что такой-то никогда не торопится предоставить мне нужную информацию. Не видать такому-то повышения в этом году».
Многие считают такое управление улицей с односторонним движением. Я думаю иначе. Управление — это взаимоотношения, и их развитие отчасти зависит от вас. Без хороших отношений с шефом трудно чего-то добиться или сделать карьеру. И наоборот, хорошие отношения позволят вам достичь большего в профессиональном отношении, получить удовлетворение от работы и ускорить продвижение по службе.