Однако регулярным и честным оценкам работы не мешает ничто, кроме привычки и корпоративной культуры. Последняя, конечно, может быть чудовищным препятствием, но ее можно изменить. Любое предприятие, стремящееся создать атмосферу искренности, может этого добиться, и причин этого не делать нет. Лучшие организации обладают именно такой корпоративной культурой. Например, Джефф Иммельт из GE утверждает: «Мои подчиненные получают от меня информацию каждый раз, когда я их вижу».
Однако многие из этих компаний могли бы сделать больше для создания атмосферы честности. Мощный инструмент с большим потенциалом, подходящий для многих организаций, — аналог разбора результатов в американской армии. Полковник Томас Колдитц, руководящий программой развития лидерских качеств в Военной академии США в Вест-Пойнт, говорит, что за последние двадцать пять лет это буквально преобразило армию. Идея проста. После любых значительных действий, учебных или боевых, солдаты и офицеры собираются и обсуждают произошедшее. Они снимают каски — символический акт, означающий «здесь нет рангов».
«Комментарии довольно прямолинейны. Если начальник принял плохое решение, часто на это ему указывает подчиненный. Цель этого мероприятия — не обвинять; напротив, это “дискуссия профессионалов”, согласно инструкции по боевой подготовке. Отчасти сила его в том, что оно обеспечивает всестороннюю обратную связь. Гениальность этой идеи в том, что младшие подчиненные всегда знают, что происходит, — говорит Колдитц. — Если дать им возможность говорить открыто, они так и будут делать».
Армия обнаружила и еще одно преимущество разбора результатов: когда люди понимают действительное положение дел, они стараются впредь работать лучше. Это воплощение принципов успешной работы. Согласно инструкции по боевой подготовке, после правильно проведенного разбора результатов «каждый не только понимает действительную ситуацию и причины ее возникновения, но и, что самое важное, начинает искать возможность исправить положение».
Разбор результатов — «очень важный процесс», по словам Колдитца. Его потенциальная ценность для организаций очевидна. Лишь немногие фирмы пытались его применять, обычно со средними результатами, — проблему создавали культурные устои. Но культура со временем меняется, и лучшие организации сумеют пересмотреть свои позиции и воспользоваться преимуществами глубокой и обстоятельной обратной связи.
Мы уже отмечали, что раннее начало профессионального развития таит в себе громадные преимущества. Джон Райс, вице-председатель совета директоров GE, чья карьера началась после продвижения, данного ему Уэлчем, говорит: «Лидерские способности можно оценить после одного дня работы». Это так, поскольку первый рабочий день для многих сотрудников на самом деле не первый, ведь они по крайней мере прошли трехмесячную предварительную стажировку, благодаря чему компания уже могла оценить их работу. Важный показатель — то, как стажеры заставляют других работать вместе с собой, не имея совершенно никаких полномочий. Еще один показатель, рассматриваемый GE и не касающийся стажировок, — играл ли сотрудник в колледже в какую-либо командную игру и на какой позиции.
Ранняя работа над развитием сотрудников приводит к большим переменам в большинстве компаний, где программы развития долгое время сохранялись за некоей элитной группой и проводились несколько лет в течение их карьеры. Многие успешные компании пытаются выйти за рамки такого подхода. Они полагают, что, приступая к развитию будущих лидеров раньше, чем это принято в других компаниях, создают себе конкурентное преимущество на многие десятилетия.
Действия в рамках осознанной практики настолько требовательны, что никто не может долго им следовать без сильной мотивации. Как такой мотивации может способствовать компания? Традиционный ответ — увольнять, понижать в должности и иным образом наказывать отстающих. Такой подход никогда не отличался эффективностью, тем более он не оправдывает себя в условиях нынешней экономики, основанной на информации, когда сотрудники работают не руками, а головой, опираясь на знания и взаимоотношения. Попробуйте заставить их делать то, что вы говорите. Алан Лэфли из P&G утверждает: «В 99 случаях из 100 командно-контрольная модель руководства просто не будет работать».
Поэтому сегодня любимым словом многих успешных компаний стало «вдохновение». P&G внедрила у себя программу развития под названием «Вдохновенное лидерство», сосредоточенную на обучении лидеров тому, как воодушевлять своих коллег. В American Express каждый сотрудник уровня вице-президента и выше должен прослушать курс под названием «Как вдохновлять сотрудников». Эти компании понимают, что лучший стимул для работника — чувство миссии. В случае таких известных компаний, как Medtronic или Eli Lilly, миссия коренится глубоко в их истории спасения жизней и возвращения людям здоровья. Для других обретение миссии требует глубокого погружения в душу компании. Это путь не для слабонервных. Но это необходимо любой организации, желающей эффективно мотивировать сотрудников к выполнению работы на уровне мировых стандартов.
Развивать сотрудников — дело недешевое, и не получится просто «приклеить» программу развития к существующим кадровым процедурам. Руководители лучших компаний соглашаются с тем, что развитие сотрудников — ключевая часть их работы. Собственно говоря, крупнейшей инвестицией может быть время директора и других руководителей. Например, в McDonald’s директор компании Джим Скиннер лично проверяет результаты развития двухсот высших менеджеров компании. В GE Иммельт проверяет шестьсот лучших. Билл Хокинс, директор Medtronic, утверждает, что вопросы персонала занимают 50% его времени, о том же говорят другие известные руководители — и это их крупнейшая временная инвестиция. Многие компании заявляют, что заинтересованы в развитии лидеров, но Ноэль Тичи из Мичиганского университета, большой специалист в этом вопросе, говорит, что это легко проверить: «Просто покажите мне ежедневник CEO».
В компаниях, руководство которых практикует подобный подход, обычно срабатывает «принцип домино»: когда прямые подчиненные замечают сосредоточенность начальника на их развитии, они также начинают уделять серьезное внимание этому вопросу, видя это, так же поступают их подчиненные, и так далее. Дело не в том, что эти компании полагаются лишь на силу примера. Практически все они оценивают руководителей отчасти и по тому, насколько хорошо они могут развивать сотрудников, включая самих себя. В American Express, например, 25 процентов переменной части зарплаты руководителя зависит от развития сотрудников.
Дальнейшие расходы обычно велики, но ни один директор не оспаривает их ценности. Учебный центр GE Кротонвилль, красивый комплекс площадью в пятьдесят два акра, расположенный к северу от Нью-Йорка, обходится компании наверняка недешево, а обучение в нем тысяч менеджеров каждый год — и того дороже. Но «и в хорошие, и в трудные времена мы его финансируем, — говорит Иммельт. — Я научился этому у Джека [Уэлча] и до сих пор так поступаю». Несколько лет назад компания Whirlpool решила заменить свою систему внешнего обучения собственной внутренней. Теперь Whirlpool обладает более глубокой и всеобъемлющей программой, чем когда-либо, и каждый вложенный в нее цент окупается. Руководитель компании Джефф Феттиг утверждает: «Это лучшая инвестиция, сделанная нами».
Хотя руководители лучших компаний говорят о своих программах развития лидерских качеств, они понимают, что этот термин не точен. Развитие лидеров — это не программа, а стиль жизни. Например, честная оценка работы должна быть органичной частью культуры — во многих компаниях это не так. Необходимо уделять значительное время наставничеству. Такие культурные нормы нельзя насадить искусственно; они произрастают на соответствующей почве. Это главная причина, по которой GE повсеместно признается лучшей с точки зрения развития сотрудников. Чарльз Коффин (директор компании в период с 1892 по 1912 год) понял, что реальный продукт GE не лампочки и электромоторы, а лидеры; и с тех пор приоритетом компании стало их развитие.