Все мы стремимся удовлетворить потребности фронта – добиться максимальной выработки за счет наиболее эффективного использования производственных мощностей и способных людей. Однако решая сегодняшние проблемы, мы можем строить будущее. Подготовка квалифицированного рабочего для военного производства – это не просто подручное средство, призванное обеспечить выполнение работы. Если приобретенные знания и умения согласуются с природными склонностями и стремлениями человека, они пойдут ему только на пользу. В этом случае подготовка превращается в воспитание и просвещение, поскольку она способствует не только профессиональному, но умственному, нравственному и духовному развитию личности[30 - Там же.].
Судя по всему, цели TWI оказались близки Toyota, поскольку все составляющие ее производственной системы и работа всех подразделений, включая административные, строятся на принципах важности развития людей.
Говорят, что «нет ничего нового под солнцем»[31 - Библия, Книга Екклесиаста, 1:9.], и если речь идет об эффективных методах обучения, это действительно так. Проблемы, с которыми сталкивается бизнес сегодня, – сопротивление изменениям, недостаток профессиональных навыков и умений, отсутствие мотивации – были известны уже в начале двадцатого века. Еще Аристотель, понимая сложность просвещения, сказал: «Корень учения горек, но плоды его сладки».
Кроме того, смена идей и методологий происходит циклически. Хорошей идее воздают должное, после чего она предается забвению, чтобы возродиться позднее. Подход, который сегодня называют «бережливым производством», впервые стал популярным в западных компаниях в 1970-е годы как принцип «точно вовремя», а вариации на тему «кайдзен» и «кружков качества» появлялись неоднократно.
То же самое произошло с методом производственного инструктажа. Вскоре после войны методы TWI были забыты, поскольку временные кадры вновь уступили место опытным рабочим, которые вернулись с фронта. В Японии материалы TWI активно распространялись в период оккупации и восстановления экономики страны. Соединенные Штаты направляли туда специалистов по промышленному производству, в том числе членов TWI-группы. Они должны были обучать японцев современным методам производства. Успех Toyota заставил американских предпринимателей вновь заинтересоваться программой обучения в промышленности.
На самом деле принципы, лежащие в основе TWI, возникли задолго до Второй мировой войны. Они восходят к идеям Чарльза Аллена, который разработал метод профессионального обучения в судостроении во время Первой мировой войны. Аллен занимался философией и просвещением, однако в первую очередь его интересовали прикладные аспекты науки. Разработанная им методика профессионального обучения включала четыре этапа: подготовка, подача материала, применение и проверка. Здесь просматривается сходство с циклом Шухарта – планируй, делай, проверяй, воздействуй (PDCA). (Шухарт обучил этому циклу Деминга, а тот познакомил с ним японцев.) Нетрудно заметить, что этот подход согласуется с философией лидеров Toyota, которые верят в практическое обучение и научный подход.
Сегодня Toyota продолжает использовать – с незначительными изменениями – методы, которые впервые стали применяться в США в 1940-е годы. Ключом к успеху оказалась не способность генерировать новые идеи, а умение использовать и совершенствовать удачные идеи. Возможно, это и есть главный секрет Toyota, поскольку многие не без оснований утверждают, что основополагающие концепции производственной системы Toyota (TPS) представляют собой комбинацию заимствований из разных источников (Форд, Деминг, TWI и т. д.). Toyota неизменно добивается успеха, продолжая использовать и развивать удачные идеи и концепции. Судя по всему, теперь круг замкнулся – равняясь на успехи Toyota, другие компании начали вновь брать на вооружение методы TWI.
Программа TWI содержала четыре основных модуля: производственный инструктаж, методы работы, трудовые взаимоотношения (в том числе трудовые отношения с профсоюзами для предприятий, на которых действуют профсоюзы) и разработка программ. Эти программы увязывались с подготовкой внутренних тренеров и руководителей низшего звена, которые могли приумножить свои усилия, обучая друг друга. Если каждый сертифицированный преподаватель (ведущий тренер) обучит несколько руководителей низшего звена (инструкторов), а каждый инструктор в свою очередь обучит десять или более подчиненных, успех программы возрастет во много раз. Ниже дана краткая характеристика каждого модуля.
● Производственный инструктаж. Этот модуль TWI призван помочь руководителям низшего звена вводить в курс дела новичков или неподготовленных работников. Он применяется на практике десятки лет. Хотя исходный материал претерпел некоторые изменения, основные принципы остались прежними – нужно разбить работу на элементы, выделить ключевые аспекты и ознакомить учащихся с выполнением операции. Именно метод производственного инструктажа позволяет Toyota успешно развивать людей. Производственный инструктаж на рабочем месте проводит тот, кто умеет выполнять работу, соблюдая стандарты, и готов обучать других. Цель – сократить сроки «введения в курс дела» и тем самым повысить эффективность работы и одновременно улучшить показатели безопасности и качества за счет понимания ключевых аспектов выполняемой работы.
● Методы работы. Эта составляющая TWI помогает руководителям низшего звена и рядовым сотрудникам проанализировать все аспекты работы, оценить необходимость каждой детали и последовательность действий и определить, кто отвечает за отдельные задачи. Такой анализ позволяет повысить производительность за счет устранения «лишних» действий или «потерь». Обучение побуждает участников процесса делиться своими идеями и помогает решить извечную проблему (которая нередко кажется нам новой) – преодолеть сопротивление изменением.
● Трудовые взаимоотношения (трудовые отношения с профсоюзами). Задача курса – вооружить руководителей низшего звена методами решения проблем и совершенствования производственных отношений. Во время войны отсутствие опыта часто мешало руководителям низшего звена эффективно бороться с проблемами и тревогами подчиненных. Их учили давать оценку работе подчиненных, правильно реагировать на то, что вызывало у людей тревогу и озабоченность, поощрять удачные идеи и хорошие результаты, информировать людей о событиях и изменениях и реализовывать потенциал каждого сотрудника. Программа этого курса существовала в двух вариантах – для предприятий с профсоюзами и без них.
● Разработка программ. Программа обучения в промышленности предполагала, что ответственность за успех первых трех курсов возлагается на предприятие. Разработка программ – это курс для сотрудника или группы сотрудников, которые выявляют потребности обучения, разрабатывают план, заручаются поддержкой руководства, внедряют план, проводят подготовку руководителей низшего звена и контролируют эффективность программы. Поскольку тех, кому поручается такая работа, немного (один-два человека на предприятие), по данной программе обучается значительно меньше людей, чем по описанным выше. Эти люди играют ключевую роль в организации, которая намерена широко применять метод производственного инструктажа.
Не все лидеры Toyota изучают курс «Разработка программ», однако его установки стали неотъемлемой частью дао Toyota. Формат работы очень близок к PDCA-циклу Деминга. На первом этапе анализируют и оценивают детали, чтобы определить потребности. Затем разрабатывают и внедряют план, отслеживают и контролируют результаты и при необходимости повторяют цикл. В главе 4 мы поговорим о разработке плана развития организации и об индивидуальных планах развития, которые работники составляют вместе с непосредственным начальником.
Toyota взяла на вооружение все три программы – производственный инструктаж, методы работы и трудовые взаимоотношения – и применяет их и поныне. Материалы по производственному инструктажу и трудовым взаимоотношениям используются практически в неизменном виде (отдельные элементы были обновлены с учетом текущих проблем). В материалах по методам работы, ориентированным на традиционную организацию производства, говорится об «устранении ненужных составляющих работы» (потери) и о «более полном использовании рабочей силы, оборудования и материалов»[32 - Training Within Industry Service, Bureau of Training, War Manpower Commission, Job Methods, 1943, p. 12.]. Так появились 4M (man, machine, methods, materials – человек, машина, методы, материалы), о которых часто рассуждают в Toyota.