Горстка избранных представителей руководства не могла справиться со всеми сложными ситуациями, которые неизбежно возникали из-за того, что Оно поставил систему в более жесткие условия. Ему было нужно много умелых, знающих людей. Их развитие требует четкого плана, времени и терпения. Но прежде всего оно требует быть настойчивым, добиваться своего и уметь ладить с людьми, у каждого из которых есть свои проблемы и странности.
Когда Тайити Оно понял, как важны умелые, знающие люди, он начал искать подходящий метод обучения. Таким инструментом, по его мнению, был метод производственного инструктажа – этот подход использовали в период Второй мировой войны в США для обучения неквалифицированных работников, которым предстояло заменить тех, кто ушел на войну. Производственный инструктаж в Toyota стал основным инструментом обучения с 1950-х гг. Сегодня потенциал работников Toyota – одна из отличительных черт этой компании. Нам часто приходится разговаривать с менеджерами компаний, которые считают уровень подготовки работников Toyota своеобразной аномалией или достижением, на которое способна лишь Toyota.
Toyota в самом деле начинает с отбора людей, которые способны стать непревзойденными работниками. Будущий сотрудник должен быть обучаемым и хотеть учиться. Это два обязательных условия. В остальном, присмотревшись к работникам Toyota, вы обнаружите то же разнообразие черт и характеров, что и в любой другой компании, – здесь работают живые люди с теми же достоинствами и недостатками, что и везде. Имея дело с людьми, Toyota сталкивается с теми же проблемами, что и другие компании – прогулы, сопротивление изменениям, недостаток мотивации и даже нежелание принять философию TPS. Однако, невзирая на трудности, Toyota добивается успеха, поскольку здесь всегда стараются реализовать потенциал сотрудника по максимуму и предложить решение проблемы, тогда как в другой организации могут, безучастно пожав плечами, спросить: «И что же вы намерены делать?» В Toyota спокойно принимают тот факт, что люди несовершенны, и создают системы, которые сводят эти недостатки к минимуму или используют желания человека во благо компании.
Toyota тщательно отбирает людей с учетом их возможностей и взглядов, которые должны соответствовать выполняемой работе и культуре Toyota. Будущий работник должен иметь способности к решению задач и быть готов работать в команде. Конкретные навыки и умения формируются после приема на работу в Toyota. Здесь считают, что компания в силах воспитать будущего сотрудника в соответствии с потребностями организации и с учетом его личных интересов. Благодаря постановке задачи, которая учитывает интересы обеих сторон, в компании работают подлинные профессионалы, получающие удовлетворение от своего труда. Не следует думать, что, занимаясь развитием людей и стремясь заинтересовать их работой, Toyota руководствуется исключительно альтруистическими соображениями. Цель компании – добиться, чтобы преимущества, которые получают ее сотрудники, приносили выгоду компании.
Стимулируя желательное поведение, Toyota применяет поощрения наряду с наказаниями. Поскольку для производительности системы важно присутствие людей на рабочих местах, здесь делают все возможное, чтобы сократить количество прогулов (в идеале их не должно быть вовсе). В Toyota Motor Manufacturing в Кентукки (TMMK) ежегодно проводится церемония награждения всех сотрудников с безупречными показателями посещаемости за истекший год (в 2005 году их количество превысило 60 %)[23 - Безупречная посещаемость предполагает отсутствие опозданий и прогулов, но корпоративные принципы позволяют работнику в случае крайней необходимости взять отгул, который не портит показатели посещаемости.]. Церемония включает концерт с участием звезд шоу-бизнеса, например Джея Лено, Билла Косби и дуэта «Brooks and Dunn». Каждый отличившийся получает шляпу со своим именем, после чего проводится лотерея, которая определяет 14 победителей[24 - Эта цифра меняется из года в год, поскольку количество сотрудников компании растет.]. Все они получают в подарок новую машину (Camry или Avalon). Тем, кто соблюдает трудовую дисциплину из года в год, вручают шляпу, на которой имя владельца написано столько раз, сколько лет он отработал без прогулов и опозданий. В 2006 году на предприятии работало более 400 человек, которые на протяжении всей программы (в течение 15 лет!) добивались безупречной посещаемости.