– Kto to mógł być? – pytał z oburzeniem facet z gazety.
– Każdy z nich! – odparł Broidy, wybuchając swoim tubalnym śmiechem, po którym można go łatwo poznać.
Przypuszczam, że to właśnie Pete Hadden zamówił u mnie wstęp do prezentacji, w którym pomysłowo wykorzystałem swoje świeżo zdobyte wykształcenie literackie i którym wkrótce chcieli posłużyć się inni sprzedawcy reklam. Pamięta się go po dziś dzień jako coś w rodzaju klasyki. Zapomniałem już, jaki to produkt i jaka firma miała zostać odbiorcą nowej bądź też rozwiniętej reklamy, ale na pierwszym posiedzeniu komisji zaprezentowałem powiększoną ilustrację Tenniela do „Drugiej strony lustra", na której Czerwona Królowa unosi się nad ziemią, wlokąc za sobą Alicję. „Tu, jak widzisz, trzeba biec tak szybko, jak się potrafi, żeby zostać w tym samym miejscu"*, brzmiał podpis na dole.
Inni sprzedawcy wkrótce prosili o tę samą ilustrację do własnych prezentacji. Ode mnie osobiście pochodziły nowe pisemne prezentacje. W jednej z nich po powyższym wprowadzeniu namawiałem wytwórnię materaców Simmons, żeby zapomniała na jakiś czas o wydawnictwach konsumenckich i posłużyła się naszym czasopismem, by sprzedawać materace prenumerującym masowo „Time'a" właścicielom hoteli i moteli. W innej przekonywałem kontrahentów z firmy H. J. Heinza, aby zamieścili w magazynie „Time" reklamę miniaturowych porcji keczu-pu, skierowaną do właścicieli restauracji, kawiarni i hoteli.
Dzięki tego rodzaju natchnionym ideom przez dwa lata pod rząd otrzymywałem na koniec roku tysiąc dolarów podwyżki, wspinając się (jeśli nie zawodzi mnie pamięć) z początkowego poziomu dziewięciu tysięcy do jedenastu tysięcy dolarów rocznie. Po przepracowaniu trzeciego roku zamiast podwyżki otrzymałem wyjaśnienie: w wyniku uruchomienia nowego magazynu „Sports Illustrated" i związanych z tym kosztów w całej firmie wstrzymano wszelkie podwyżki. Postąpiłem wtedy tak samo, jak dwa razy wcześniej po powrocie do Nowego Jorku z Pennsylvania State College, gdzie pracowałem jako młodszy asystent. Nabyłem nowy kapelusz – szarą fedorę z ciemną wstążką – kupiłem nową białą koszulę z francuskimi mankietami, wygrzebałem moje spinki i wyruszyłem potajemnie w poszukiwaniu lepiej płatnej roboty. Wkrótce ją znalazłem i zacząłem wykonywać to samo w magazynie „Look" za trzynaście tysięcy dolarów rocznie. Znajomy z „Time'a", Arky Gonzales, który zwabiony większą forsą przeszedł wcześniej do „Reader's Digest", ostrzegł mnie, że reguły panujące w świecie biznesu różnią się od tego, co poznałem w magazynie „Time", i że wkrótce mogę żałować, że odszedłem.
Do dzisiaj tego żałuję.
Na jednej z dorocznych konwencji handlowych, na którą zabrano mnie, abym pomagał przy prezentacji różnych slajdów, widziałem na własne oczy Henry'ego Luce'a, który oznajmił srogim głosem, że według niego zadaniem korporacji Time-Life jest przede wszystkim wydawanie prasy i że nie zamierza zamknąć „Sports Illustrated" po to tylko, by uśmierzyć wątpliwości inwestorów z Wall Street lub uspokoić wewnętrzne obawy dotyczące podwyżek płac i kontynuacji planu emerytalnego dla pracowników.
Na konferencjach koncernu Time w luksusowych kurortach na Florydzie, w Nassau i na Bermudach, w których brałem udział, tuż przy wejściu do sali, gdzie jedliśmy śniadanie, czekały na porannych gości wielkie szklane wazy z Krwawą Mary i Brandy Alexander; po południu na polu golfowym, w bezpośredniej bliskości miejsca, skąd wybija się piłkę, stały, jak mi powiedziano, duże pojemniki ze schłodzonym butelkowanym piwem, aby spragnieni sportowcy Time, Inc. mieli czym się wzmocnić, zbierając siły przed następnym rzutem. Młody sprzedawca reklam, którego nazwisko mogło się śmiało znaleźć na kartach książek Johna Cheevera lub F. Scotta Fitzgeralda, niejaki Seth Bidwell, został, jak słyszałem, szefem dużego prowincjonalnego biura głównie dlatego, że na osiemnastu dołkach miał tylko trzy handicapy i robił wrażenie świetnego zawodnika na klientach, z którymi grywał. Innym sprzedawcą o wielkim nazwisku był Royal Peterson II; szczupły, wysoki i uprzejmy, odziany zawsze w znakomicie dobrane i świetnie uszyte garnitury, idealnie pasował do swego nazwiska. Jeszcze inny akwizytor wyrzygał się do basenu w trakcie konwencji, w której nie brałem udziału. W tak paternalistycznej firmie chyba nie został wylany; bardziej prawdopodobne jest, że incydent zatuszowano bądź też przesunięto go na inne stanowisko, uniemożliwiające jego pojawienie się na następnych konferencjach. Niezależnie od powyższego, w ciągu trzech lat, które tam spędziłem, firma stale się rozwijała – „Time" ogłosił z dumą osiągnięcie dwumilionowego nakładu – i rosła przez czterdzieści następnych lat, chociaż z niej odszedłem. W końcu połączyła się wbrew moim pragnieniom z Warner Communications, wcześniej Warner Brothers, filmowym gigantem powalającym psychicznie na kolana swoimi rozmiarami i reputacją.
A jednak czasami nic tak nie psuje jak sukces. Korporacja pomnożyła swą wartość rynkową i obniżyła jakość. Z programów telewizyjnych i działalności ubocznej napływało więcej pieniędzy niż z publikacji. Wydawane dziś czasopisma nie cieszą się specjalną estymą nawet na tle innych i podejrzewam, że niezbyt przyjemnie pracuje się dla biznesmenów ogarniętych manią fuzji, których ciernista etyka pracy, bez wątpienia ceniona wysoko przez instytucjonalnych inwestorów, da się wiary-godnie sprowadzić do automatycznie powtarzanego agresywne-go hasła: „Oni nie są tutaj, żeby się dobrze bawić, ale pracować".
Jeśli w kierownictwie pozostały jakieś barwne osobowości, to są one barwne niewidocznie.
Niedawno temu w haniebnie krótkim okresie, może w ciągu tygodnia, a może na tym samym oddechu, wrażliwi na politykę' informacyjną kontrolerzy firmy, do której należy żyjący z informacji magazyn „Time", ogłosili na forum publicznym wypłacenie jakichś siedemdziesięciu milionów dolarów pojedynczemu dyrektorowi, zatrudnionemu w wyniku fuzji, oraz zwolnienie, z przyczyn wyłącznie ekonomicznych, około dwustu pracowników. Tak wyglądają wspaniałe wolności, uzyskane dzięki amerykańskiej wolnej inicjatywie. I taka jest natura wolnej inicjatywy.
Dojeżdżając z Brooklynu do mojej pierwszej pracy w mieście (w Western Union), miałem o tyle dobrze, że mogłem tam wyruszyć bezpośrednio z Abraham Lincoln High School. Po ostatniej lekcji wsiadałem do metra linii Brighton na stacji Ocean Parkway i ponieważ nie musiałem już jechać tramwajem z Coney Island i miałem do pokonania dwie stacje mniej, podróż do miasta skracała się o jakieś trzydzieści minut. Poza tym wczesnym popołudniem, kiedy wychodziłem ze szkoły, pociągi nie były zatłoczone i mogłem znaleźć miejsce siedzące.
Pracując w pierwszym biurze, do którego mnie skierowano, trzymałem mundur w szafce w centralnej szatni, obsługującej kilka naszych filii w biurowych rejonach dolnego Manhattanu, rozchodzących się promieniście od Union Square oraz Flatiron Building przy Dwudziestej Trzeciej Ulicy, tam, gdzie Broadway przecina Piątą Aleję. Kiedy przeniesiono mnie na północ, mundur wisiał w małej szafce w niewielkim biurze w budynku, który nosił wówczas nazwę General Motors Building, na rogu Pięćdziesiątej Siódmej i Broadwayu. Na koniec, kiedy dostałem transfer do biura w Brooklynie, niedaleko mnie we Flatbush i pracowałem tylko w weekendy, mundur trzymałem w domu. Nareszcie mogłem paradować po Coney Island w eleganckim uniformie posłańca Western Union, pedałując z domu do biura i z powrotem i mając nadzieję, że doręczę telegram komuś w sąsiedztwie. To ostatnie nigdy się nie zdarzyło, ale stałą trwogą napełniała mnie zrodzona w wyobraźni obawa, że prędzej lub później będę musiał dostarczyć jakiejś znanej mi rodzinie ostemplowaną dwiema czerwonymi gwiazdami żółtą kopertę. W epoce telegrafu, zanim faks i wszechobecny telefon wyeliminowały prawie całkowicie tego rodzaju szybką łączność, koperta z dwiema gwiazdami oznaczała tragiczną wiadomość.