Великая печаль и великое терпение, суровая жизнь и высокая, отшлифованная многими поколениями предков мудрость скупых слов степняка.
Передо мной разворачивались картины разрухи, запустения, нищеты, в которых прозябал труженик степи. Беседуя с людьми, вникая в их заботы, печали, надежды, я поражался многотерпимости этих людей, составлявших корневую основу нации, республики, государства. Какие библейские лица, какая крепость характера, какие благожелательные, добрые глаза!
Я заново открывал свою республику, свой народ, и чувство гордости и счастья, что я принадлежу к этой нации, что я пусть самая малая, но часть ее, переполняло меня.
Я приезжал домой измотанный, почти охрипший, не в силах ни говорить, ни есть. Едва добирался до кровати и валился спать. Впрочем, и Геннадий Амнинов, и Валера Соломов, сопровождавшие меня во всех поездках и делившие со мной всю тяжесть этой нелегкой предвыборной борьбы, были в таком же состоянии.
Тогда еще у меня не было опыта политической борьбы, мы были молоды и наверняка делали непростительные ошибки. Но народ нам прощал и нашу молодость, и шероховатости программы. Мы страстно желали перемен, и народ пошел за нами.
Перед тем как решиться на борьбу за депутатский мандат, я позвонил своему старшему брату Вячеславу, спрашивал совета. Брат в то время находился в Монголии. Он был против, он объяснил мне расстановку политических фигур в Калмыкии, предсказал сценарий предвыборной кампании и в заключение сказал: «Тебя растопчут».
Славик во многом оказался прав. В местной печати, в средствах массовой информации появились ехидные заметки, а когда борьба за депутатский мандат достигла апогея, газеты брызгали слюной, поливая грязью меня и мою программу. Но странное дело: возможно, это и сыграло определенную роль в моей победе. Так уж сложилось в государстве российском на социалистическом отрезке времени, замешанном на лжи и шельмовании, что у народа выработался определенный рефлекс на печать: если ругают – значит, хороший человек. Так было и с Солженицыным, и с Сахаровым, так было со многими. А вспомним недавнее: противостояние Ельцин – Горбачев, когда в стране стали популярными кооперативные значки «Борис, ты прав».
Как бы то ни было, но народ высказался, и я стал народным депутатом России. К тому времени я уже почувствовал, что в бизнесе я приобрел достаточно опыта и могу работать самостоятельно.
Вскоре я создал корпорацию «Сан». Учредителями выступили газета «Известия», Министерство текстильной промышленности, Мособлавтотранс и еще ряд организаций. Начальный капитал, который нам выделили, был мизерный, но для старта этого вполне хватало. Был великий соблазн сразу заработать большие деньги, ринувшись в рискованные операции. Поставить на карту весь капитал, пойти ва-банк. Однако к тому времени я уже переболел этой детской болезнью начинающего бизнесмена. У меня уже была закалка японской системы бизнеса. Поэтому корпорация «Сан» свои первые шаги делала по проторенной, проверенной дорожке. Те наработки, которые я приобрел в японской фирме, я перенес в корпорацию. Корпорация «Сан» не рекламировала себя, входила в рынок осторожно, действуя наверняка. Кажется, на Востоке этот метод называют «шаг кобры». Великое золотое правило большого бизнеса, которое я усвоил благодаря японцам, – это честность и верность данному обещанию. Никаких сомнительных сделок. Репутация корпорации «Сан» превыше всего.
В тот год, как грибы после дождя, возникало по стране неимоверное количество фальшивых фирм, ТОО, АО, цель которых была хапнуть у государства, банка или народа пожирнее кусок и скрыться. Мы же рассчитывали со временем прорваться на мировой рынок, завоевать там свое место, а для этого нужна была безупречная репутация. Огромных сил стоило нам поставить корпорацию на ноги. Нехватка денег тормозила многие сделки. Банки неохотно кредитовали незнакомую корпорацию, солидные деловые партнеры осторожничали. Одно дело вести дела с известной японской фирмой, другое – с какой-то незнакомой, только что вылупившейся из яйца корпорацией без репутации, рекомендаций, без солидного капитала. Но, наконец, дело пошло. Атмосферу в корпорации мы сохраняли дружественную – сказался опыт работы с японцами, и, наверное, поэтому мы не распались в первые полгода, самые тяжелые. Пережили все тяготы.
Помню, после первой сделки мы купили шампанского, торт и отпраздновали начало своей деятельности у меня в кабинете. Потом последовали вторая, третья сделки – и завертелось… Нам поверили, к нам стали обращаться солидные фирмы, и наша репутация в деловых кругах стала укрепляться.
Мне было двадцать восемь лет, когда я возглавил корпорацию. Практически я был в два раза моложе своих учредителей, и все же они поверили в меня: Николай Михайлович Солодников – директор Мособлавтотранса, Борис Семенович Беляев – министр текстильной промышленности, Валерий Владимирович Рязанский – генеральный директор Измайловского гостиничного комплекса, а также Николай Юрьевич Гиллер – заместитель генерального директора Мособлавтотранса, Валентин Цой – народный депутат, возглавлявший концерн «Экспо», и многие другие…
Конечно, были срывы и ошибки, но кто их не делал в своей жизни? Помню, в то время возник ажиотаж вокруг научных разработок, скупались на корню научные открытия, финансировались исследования, гонялись за новыми технологиями. Не избежали этого и мы. Часть заработанных тяжелым трудом денег я ухнул на научные разработки. Казалось бы, дело верное. На одну из технологий нашелся солидный покупатель на Западе. А НИИ не хватало денег на доработку, что-то там у них немного не ладилось. Я дал денег. Ждал результатов месяц, два, полгода. В общем, так и не дождался. Деньги были потрачены впустую. Мы оказались на грани финансовой катастрофы. Под огромные проценты мы с большим трудом получили кредит от западной фирмы, чтобы выстоять, не разориться. И выстояли. Нам снова начало везти.
Везение – один из компонентов большого бизнеса. Его нельзя просчитать математически, но оно присутствует, и его нельзя сбрасывать со счетов. Пошли солидные контракты с немецкими, японскими, южнокорейскими фирмами. Корпорация расширяла свою деятельность. Наладили с Францией производство мультфильмов, финансировали художественные фильмы, устраивали выставки-продажи картин художников, открывали газеты, организовали биржу «Российская бумага». Разброс был очень большой, и японцы, наверное, не одобрили бы его, но такова уж была особенность тех лет. Одно цеплялось за другое, и дешевле было создать свое, чем перекупать у посредников. Мы начали зарабатывать большие деньги, началось движение капитала. Прибыли вкладывались в новые предприятия, ассоциации, корпорации – десятки и десятки структур в различных регионах. Какие-то фирмы, созданные нами, прогорали, приносили убытки, но большая часть становилась на ноги, начинала приносить доход. Корпорация становилась похожа на непотопляемый авианосец с герметичными автономными отсеками. И пробоины в одном, втором, третьем отсеке уже не влияли на ходовые качества корабля. Однако огромное количество созданных фирм принесло нам новые трудности: стал невозможен процесс отслеживания денег. Невозможно было проследить: сколько заработала та или иная фирма в месяц, квартал, год. Какой процент перечислила, куда пошла прибыль, какие новые рабочие места создала.
В какой-то момент мы почувствовали, что исчезают огромные суммы. Доказать, поймать за руку не было ни средств, ни времени. Дальше так работать было нельзя. Перед нами встал вопрос о реорганизации. Корпорация стала неповоротливой, немобильной. Нужен был новый механизм управления.
Я делал заметки, строил схемы, высчитывал, пока наконец не стало вырисовываться что-то реальное. Я поделился своими соображениями с помощниками, и мы сели за детальную разработку. Убрали лишние звенья, впрямую подчинили все зависящие от нас фирмы, объединили по группам, ввели коэффициент прибыли, дали большую самостоятельность, ну и многое другое. Мы применили несколько довольно оригинальных приемов, помогающих выявить реальное положение дел в подчиненных структурах. Теперь фирмам стало невыгодно утаивать прибыли от головного предприятия. Конечно, были и обговорены штрафные санкции.
Часть дохода шла на социальные нужды сотрудников. Я ввел бесплатные обеды, раз в квартал сотрудник мог бесплатно заказать одежду: костюм, платье, туфли. В конце года лучших работников корпорация награждала автомобилем. Корпорация покупала путевки на отдых за границей, оплачивала лечение, решала жилищные проблемы. Средняя зарплата сотрудника достигала ста тысяч рублей – по тем временам сумма довольно приличная.