Что касается жертв, то в этом отношении Бауэр подал личный пример. Когда в 1944 году фирма открыла отделение в Сан-Франциско совместно с людьми Кирни из Чикаго, ставить офис на ноги в Пало-Альто приехали на лето именно Бауэр и его жена Хелен. Но, как верно заключил журналист Джон Хьюи, до 1963 года Бауэр не решался «выделять себя – и свою компанию – из массы конкурентов».[69]
В конце своей карьеры Бауэр вместе с партнерами мог бы продать фирму по рыночной стоимости, взять наличные и таким образом лично получить вознаграждение за свои труды. В конце концов, рыночная стоимость любой успешной фирмы существенно превышает балансовую стоимость. Их современники так и поступали: в 1950-х годах основатели компаний George Fry & Associates и Barrington Associates получили за свои фирмы наличные. Владельцам конкурировавшей с McKinsey фирмы Cresap, McCormick and Paget удалось за 12 лет продать свою фирму дважды: сначала, в 1970 году, – Citigroup, потом, в 1982-м, – Towers Perrin (предварительно, в 1977 году, они выкупили свою фирму у Citigroup).
Вместо этого Бауэр продал свою долю фирме по балансовой стоимости. Поступая так, он продемонстрировал ту преданность делу, какую ожидал от всех, кто хотел добиться успеха в McKinsey: он отказался от значительного богатства ради блага фирмы, предоставив молодым консультантам возможность купить себе места партнеров, не закладывая для этого свои дома. McKinsey Бауэра должна была стать вечной, постоянно воспроизводящей самое себя фирмой, и ради достижения этой цели Бауэр отказался от состояния. Но одновременно подал сигнал о том, что работать в McKinsey – словно вступить в особый орден людей, готовых поставить интересы фирмы выше собственных.
Для многих решение Бауэра стало неожиданностью. В числе таких людей были и члены его семьи. Его сын Дик Бауэр заметил: «Скажу лишь, что когда отец сообщил, что фирма выкупает у него долю по балансовой стоимости, по лицам присутствующих было видно: они в шоке. Честно говоря, это казалось невероятным. Но таков Марвин».[70]
До появления Бауэра любой мелкий торгаш мог объявить себя консультантом, и многие так и делали. Но Бауэр выдвинул концепцию деятельности консультанта, скопированную с концепций других профессий ХХ века. Консультант держит себя как юрист, проявляя осторожность и честность. Подобно инженеру или бухгалтеру, он вносит в решение задач строгую научную точность, основанную на фактах. Подобно врачу, он дает находящимся в трудном положении компаниям советы, как улучшить состояние, а благополучным компаниям – о том, как сохранить статус-кво. И, подобно священнослужителю, консультант служит своим клиентам.
Поскольку Бауэр имел образование юриста, его стремление сделать фирму точным подобием юридической фирмы было, возможно, самым явным из всех. Историк Кристофер Маккенна упоминает об изданной в 1940 году брошюре, в которой фирма объясняла: «Мы обслуживаем компании, имеющие проблемы с управлением, точно так же, как юридические фирмы решают юридические проблемы компаний».[71] Есть и другой способ рассмотреть эту ситуацию: в США трудно вести какой-либо бизнес без помощи юриста. Бауэр удалось достичь похожего результата в McKinsey, и фирма смогла найти свое место в экономике и укорениться в ней.
Более того, Бауэр уже предпринимал попытки уйти от понимания функции консультанта как «врача для бизнеса» и позиционировать фирму как ресурс, который лучшие используют чаще, чем худшие. В 1954 году Бауэр сказал в интервью Fortune: «Те, кто больше всего пользуется нашими услугами, меньше всего нуждаются в них».[72]
В опубликованной в 1997 году книге «Will to Lead»[73] Бауэр в общих чертах описал пять главных обязанностей профессионального консультанта. Некоторые из них отчасти совпадают, но, как мы знаем, Бауэр имел склонность повторять самого себя. Во-первых, консультант ставит интересы клиента выше интересов своей фирмы. Если кто-то из консультантов McKinsey считал, что исследование не отвечает интересам клиента, он обязан сказать об этом. Во-вторых, консультант придерживается высших стандартов правды, честности и соблюдает конфиденциальность. В-третьих, он хранит в тайне сведения о частной жизни клиента и информацию, принадлежащую тому на правах собственности. В-четвертых, консультант сохраняет независимость и рассказывает клиенту правду так, как сам ее видит. И, в-пятых, консультант обязан предоставлять только услуги, имеющие реальную стоимость.
На первый взгляд, в этом своде правил нет никаких противоречий. Правила говорят: делай для клиента лучшее и никоим образом не пытайся «выдоить» его, всучить ему ту же услугу повторно. Но выдвинутая Бауэром концепция консультанта-профессионала имела нюансы. Разрыв с Томом Кирни в 1947 году, писал Бауэр, отчасти объяснялся тем, что его партнер довольствовался «этическими», а не «профессиональными» стандартами.[74] Этичное поведение означает соблюдение рамок нравственности: это должен делать любой порядочный человек. А профессиональное поведение предполагает соблюдение целого комплекса дополнительных обязанностей. Пусть вам это кажется невероятно тонким различием, но для Бауэра было ясно как день: цель предприятия – служение клиентам, а прибыли – побочный продукт.
71
Chrisopher D. McKenna.
73
74
Marvin Bower.