Фирма требовала, чтобы каждый консультант в течение следующего года прочитал не менее 15 книг, включенных в список, и представил отчеты о прочитанных книгах партнеру Гаррисону Роддику в Нью-Йорк. Если и без того занятым консультантам эта задача казалась слишком трудной, в наставлении предлагался своего рода примитивный метод быстрого чтения. «Доказано, что человек должен практиковаться в быстром чтении сначала недолго, а затем все более продолжительное время, – говорили консультантам. – Вы обнаружите, что постепенно общая скорость чтения возрастает. Лучше всего читать не слово за словом, а ухватывать глазом фразы и предложения». А затем следовала угроза: «Имена людей, не присылающих отчеты о прочитанном, будут сообщены партнерам фирмы».
Дотошность, проявленная при составлении руководства, типична для Бауэра. Консультант нуждается в образце письма о заключении договора с клиентом? Его вниманию предложены два образца такого письма. Консультанту нужно указание, как отвечать на возможный вопрос об отношениях между McKinsey, Wellingtion & Company и Scovell, Wellington & Company? Этому вопросу в руководстве уделено несколько страниц. В пособии были воспроизведены некоторые речи Джеймса Маккинси и опубликованы правила, определявшие, когда командированному консультанту разрешалось ехать в пульмановском вагоне (такую роскошь позволяли в случаях, когда клиент находился более чем в 100 милях от точки отправления консультанта). Пять страниц уделено ведомости учета рабочего времени как для внутреннего пользования, так и для представления клиенту. Впоследствии McKinsey стала выдавать клиентам намного больше одной ведомости, в которой фирма указывала сумму вознаграждения, но в 1937 году фирма, как и вся американская промышленность, была настолько влюблена в педантичный сбор и анализ данных… В конце концов, люди из McKinsey были инженерами менеджмента.
В ранней философии фирмы имелась особенность, впоследствии отброшенная: в руководстве приведен образец письма о договоре с клиентом. Там превозносился «значительный опыт», обретенный сотрудниками McKinsey до того, как они пришли в фирму. Впоследствии именно в этом вопросе McKinsey сменила позицию на противоположную: предшествующий опыт в фирме стали считать препятствием к универсальному подходу в решении проблем. Но в 1937 году этот опыт был одним из главных активов фирмы.
Бауэр настаивал на почти смехотворном уровне секретности руководства по основам подготовки, хотя в этой брошюре нет почти ничего ценного для конкурентов или защищенного правом собственности на информацию. «К руководству следует относиться как к документу строжайшей конфиденциальности, – писал Бауэр. – Рекомендуется не выносить руководство из офиса или из номера гостиницы, если сотрудник находится в длительной командировке. Это предотвратит потерю документа». Почему это важно? Потому что, в отличие от других профессий (вроде права и медицины), консалтинг явно построен на ложных претензиях. В консалтинге одежда, манеры и язык консультантов должны обозначать некую компетентность: ее невозможно подтвердить каким-либо дипломом.
Одной из причин осторожности Бауэра было, возможно, то, что к концу своего руководства фирмой он дал волю необузданным амбициям (раньше он обычно старался скрывать их от общественности). «Не лишено оснований сравнение философии фирмы с философией, которой придерживались в начале века в компании Ford Motors, – писал Бауэр. – Фирма работает в сравнительно благоприятных условиях, подобных тем, в каких работала Ford на ранних стадиях развития автомобилестроения, и наш прогресс на протяжении следующих 30 лет всецело зависит от того, насколько мы их разовьем». Заявление претенциозное, но в корне неправильное.
Впрочем, Бауэр, предпочитавший любой разговор возвращать к теме профессионализма, редко позволял себе подобные выражения. Дуг Айер, работавший консультантом McKinsey с 1962 по 1968 год, вспоминал, как поделился с Бауэром своими планами относительно предстоящего катания на лыжах. «Он сказал, что считает катание на лыжах непрофессиональным занятием, – рассказывал Айер. – Я рассмеялся. А он был серьезен. Он сказал: “Ты рискуешь сломать ногу, что помешает твоей работе с клиентами”. Я ответил, что все равно поеду, но ценю его мнение».[88]
Обновление клиентской базы
В начале 1940-х годов, когда бушевала Вторая мировая война, McKinsey добилась невероятного успеха. Война и замешательство корпораций оказались благоприятны для бизнеса McKinsey, поскольку фирма помогла американской промышленности перейти к военному производству. Фирма посоветовала компании Heinz, производившей кетчуп, производить планеры, а компании American Automotive – выпускать танки. Хотя такого рода советы необязательно совпадали с платоническими мечтами Бауэра о будущем фирмы, бизнес McKinsey переживал подъем: к 1945 году у фирмы было 89 клиентов в Нью-Йорке (то есть на 35 больше, чем пятью годами ранее), 25 клиентов в Бостоне и четыре клиента в Сан-Франциско.