В первой половине ХХ века американские промышленные гиганты были по большей части озабочены получением максимальных результатов за счет масштабов производства. Господствовала мысль, что организацию необходимо строить по функциональному принципу, то есть закупки, маркетинг, сбыт выделяются в особые подразделения, а руководители этих подразделений несут ответственность за всю продукцию компании. Слоуна из GM и руководителей DuPont и Sears посетило озарение: такую структуру следует полностью перевернуть и сделать руководителей ответственными за выпуск отдельных товаров. Это рассеивание ответственности, получившее название многопрофильности, или M-формы, позволяло компаниям более чутко реагировать на происходящие на рынке изменения, а менеджерам – принимать решения, не отправляя каждое из них на утверждение вышестоящим руководителям.
В середине 1940-х годов General Motors и некоторые другие компании, перейдя на M-форму, получили огромные выгоды. Но бо́льшая часть американских корпораций блуждала во мраке, и для консалтинга это открывало огромную возможность – проповедовать новую доктрину в корпорациях, распространять секреты передовых методов. В этот момент McKinsey не была даже лидером рынка: фирма вела острую конкурентную борьбу с другими консалтинговыми фирмами, такими как Robert Heller & Associates, Cresap, McCormick and Paget и Booz Allen Hamilton. Но в течение следующего десятилетия McKinsey не только овладела львиной долей рынка в США, но и развернула деятельность в Европе, где путь новому мышлению расчистила разрушительная Вторая мировая война.
Новая структура избавила корпоративное руководство от повседневных проблем и позволила руководителям сосредоточить внимание на общей ситуации и перспективах. Новая корпоративная структура создала также целый новый класс руководителей высшего уровня – свободных мыслителей, получавших хорошие деньги и не имевших никакой определенной сферы ответственности. Эти руководители должны были уделять все свое время «стратегическим размышлениям». Стратегия не была новым явлением: само слово происходит от греческого слова strategos, означавшего «предводителя войска». Но, как указывает Уолтер Кихел в книге «The Lords of Strategy» («Мастера стратегии»), это слово до середины ХХ века не входило в деловой лексикон. Одно из первых упоминаний находим в изданной в 1938 году книге управляющего компанией New Jersey Bell Честера Барнарда «The Functions of the Executives» («Функции руководителя»[91]), где говорится о «стратегических факторах».[92] Однако большинство людей не занимаются разработкой стратегии в одиночестве. И, уж конечно, нельзя разрабатывать стратегию совместно с конкурентами. Тут в дело снова вступает незаинтересованный консультант. Консультанты не просто решали проблемы компаний. Они помогали руководителям нового поколения обосновывать и отстаивать свое существование.
Историки бизнеса считают возникновение стратегического мышления крупным прорывом. В опубликованной в 1955 году книге «The Practice of Management» («Практика менеджмента»[93]) Питер Друкер писал: «Менеджмент – не просто пассивное, адаптирующееся поведение. Менеджмент означает принятие мер, направленных на достижение желаемых результатов». Другими словами, компаниям нет нужды отдаваться на милость безличных сил, говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Панкаж Гемават. Стратегическое планирование позволяет им управлять своей судьбой.[94] По мере того как руководители ведущих американских компаний начинали верить в такую возможность и воспринимать ее, они стали обращаться за помощью к McKinsey. А когда те же самые компании после войны обратили внимание на перспективы деятельности за рубежом, чтобы воспользоваться временным бессилием европейских конкурентов, McKinsey помогла экспансии американских компаний за рубежом.
Последнее препятствие
Считая себя наследником, избранным самим Джеймсом Маккинси, Бауэр стремился к полному контролю над фирмой, что означало борьбу с Томом Кирни, первым партнером Джеймса Маккинси и управляющим чикагским отделением. Но господствовало нью-йоркское отделение, приносившее вдвое больше доходов, чем чикагское. При поддержке Крокетта Бауэр раскрыл свое желание консолидировать фирмы под одним названием, McKinsey & Company. Намерения Бауэра раздражали Кирни, уверенного, что заказчиков привлекает его имя. Неминуемый раскол произошел в 1947 году, когда Бауэр и его партнеры полностью выкупили права на название McKinsey & Company и открыли свое отделение в Чикаго. Руководителем чикагского филиала стал Гаррисон Роддик, пришедший в фирму в 1935 году. Ему тогда было 26 лет, а за годы работы в фирме он достиг должности руководителя нью-йоркского отделения.
92
Walter Kiechel III.
94
Pankaj Ghemawat. “Competition and Business Strategy in Historical Perspective”.