В своих воспоминаниях Бауэр рассказывает, как отказался сотрудничать с эксцентричным миллиардером Говардом Хьюзом, пытавшимся заручиться услугами McKinsey, чтобы устранить проблемы в Paramount Pictures. Прилетевшего в Лос-Анджелес на встречу с Хьюзом Бауэра отвезли на квартиру одного из помощников магната и сказали: Хьюз приедет, как только сможет. Прождав полтора дня, Бауэр позвонил секретарю Хьюза и заявил: если ее босс не объявится к двум часам следующего дня, то лишится возможности не только лично увидеться с Бауэром сейчас, но и вообще когда-либо повстречаться с ним. Хьюз явился немедленно и после непродолжительной вводной беседы убедил Бауэра хотя бы поговорить с некоторыми из управляющих. Результаты оказались катастрофическими. Бауэр пришел к выводу: психически нестабильный клиент вроде Хьюза никогда не станет прислушиваться к чьим-либо советам, и вознаграждение, в другом случае наверняка очень высокое, не стоит усилий.
Глава 3
Век влияния
Децентрализованная страна
Марвин Бауэр дал McKinsey вечную и неизменную систему ценностей, внедренную в ДНК фирмы. Но бывали случаи, когда Бауэр заставлял фирму адаптироваться, чтобы сохранять и повышать конкурентоспособность. Когда государственные расходы увеличились, McKinsey сразу же предложила свои услуги федеральному правительству. Когда опустошенные войной европейские корпорации нуждались в восстановлении, люди из McKinsey прибыли в Европу ближайшим авиарейсом и развернули деятельность в глобальных масштабах. Когда конкуренция за талантливых консультантов обострилась, McKinsey сделала ловкий нестандартный ход в рекрутинге, установив партнерские отношения с Гарвардской школой бизнеса. А затем, когда пул одаренных выпускников Гарварда начал истощаться, McKinsey первой стала принимать на работу людей с «неподходящим» для занятий бизнесом образованием: инженеров, врачей, людей, имеющих гуманитарное образование, и выпускников других факультетов. Здесь McKinsey проявила себя в самом лучшем виде: у имевшей скальное основание фирмы постоянно менялась надстройка.
Когда в 1950 году Крокетт ушел с поста управляющего партнера McKinsey, ни у кого не возникло ни малейших сомнений в том, кто придет на смену. Марвину Бауэру тогда исполнилось 47 лет, 17 из них он работал в McKinsey. Он пользовался уважением партнеров и их полной поддержкой. Единственно, на что можно было пожаловаться, – он слишком прислушивался к советам своей жены Хелен. Эта пара не соответствовала представлению о супругах, укоренившемуся в 50-х годах. Они были одной командой. Сын Марвина Дик на вопрос о лучшем друге его отца, не колеблясь, ответил: «Моя мать».[99]
Да, лучшими друзьями Марвина Бауэра были его жена – и фирма. В жизни Бауэра McKinsey – вторая великая любовь. Он определял фирму, а фирма определяла его. Джон Х. Коулмен в книге «The Pope of Wall Street» («Папа Уолл-стрит») писал о Роберте Мозесе: «Некоторые люди не испытывают удовлетворения до тех пор, если у них на столе нет икры. Мозес довольствовался бы бутербродом с ветчиной – и властью».[100] Но Бауэр не хотел ни икры, ни власти. Он жаждал влияния. И McKinsey была инструментом, дававшим ему возможность влиять.
В фирме Бауэр был и генералом, и сержантом, обучающим новобранцев. Его глобальные стратегические идеи направляли фирму, но он вникал и в подробности. Существовал единственный правильный способ выполнения любых задач. Пионер рекламы Дэвид Огилви однажды заметил: «Говорят, что если послать моему другу Марвину Бауэру, великому руководителю McKinsey, выгравированное на металле приглашение на свадьбу, он вернет его с исправлениями».[101] Люди, знавшие Бауэра, относились к нему с тихим и боязливым благоговением. «Когда я пришел в фирму в 1961 году, Марвин Бауэр присутствовал везде, – рассказывал бывший консультант McKinsey Дуг Айер. – Мы должны были раз в месяц в течение года провести ланч с ним, не очень веселым, но самым целеустремленным человеком из всех, кого я встречал».[102]
101
Elizabeth Haas Edersheim. McKinsey’s Marvin Bower (Hoboken, NJ): John Wiley & Sons, 2004), p. 215.