Хотя писатели и Голливуд усматривали угрозу в таком единообразии офисных служащих, правда в том, что былая подозрительность американцев по отношению к крупным организациям после войны существенно ослабла. Как указывает Ракеш Хурана в книге «From Higher Aims to Hired Hands» («От высших целей к наемным рукам»[111]), миллионы американцев, служивших в армии или работавших на военном производстве, ощущали блага, которые приносила им деятельность крупномасштабного бюрократического аппарата. Эти люди не видели особых причин для размышлений и сомнений во власти, особенно если лояльность и подчинение вознаграждали стабильностью карьеры и постоянно расширяющимися перспективами.[112]
Однако небольшому числу консультантов McKinsey удалось выделиться из общей массы офисных служащих. В 1951 году Арч Паттон стал первым (после основателя фирмы), кто открыл целую область. General Motors пригласил Паттона для исследования вознаграждений старших управляющих. Паттон справился с заданием, проведя исследование в 37 крупных компаниях. Результаты работы Паттона, опубликованные в журналах Fortune и Harvard Business Review, показали нечто примечательное: заработки рабочих росли быстрее, чем заработки управленцев. Менеджеры обратили особое внимание на эту тенденцию, и спрос на одобрение Паттоном пакетов оплаты руководителей подскочил до потолка. Хуан Трипп, бывший в то время генеральным директором Pan American World Airways, пригласил Паттона для выполнения исследования предоставляемых членам руководства опционов на покупку акций. Однажды начавшись, этот спрос на увеличение вознаграждений руководителей и обоснование этого увеличения превратился в вечный двигатель. Со временем Паттон опубликовал более 60 статей на эту тему.
Хотя известность Паттона обогатила фирму, для Бауэра она стала тяжелым ударом. Сам Паттон однажды услышал, как Бауэр сказал одному из младших коллег: исследовать, какое вознаграждение получают руководители, на самом деле не значит решить проблему в духе McKinsey. После этого Паттон был готов уйти из фирмы, но его убедили не обращать внимания на слова Бауэра. Партнеры хотели, чтобы Паттон остался, и это неудивительно: несколько лет Паттон единолично обеспечивал почти 10 % доходов фирмы. Но неприятие Бауэром работы Паттона, как и нежелание искать талантливых сотрудников означало, что McKinsey перешла к консультированию руководителей по фундаментальному вопросу планирования преемственности. Вот слова одного из бывших партнеров McKinsey: «Если хотите знать крупную слабость McKinsey – у фирмы было все, кроме этого, – я ее назову. Всех устраивало решение не заниматься поиском одаренных сотрудников. Однако это не означало, что фирма отказывается от помощи в делах, составлявших от трети до половины работы старшего руководителя и касавшихся расстановки и структурирования сотрудников организации таким образом, чтобы талантливые сотрудники оставались на работе. Из-за противостояния Марвина и Арча указанная слабость оказалась встроена в природу фирмы, и та никогда от данного дефекта не избавилась. Это – наша большая упущенная возможность».
И все-таки пример, поданный Паттоном, побудил его коллег по McKinsey проникать в новые сферы. В 1958 году Дик Нойшел (он работал с 1945-го и впоследствии вошел в состав назначенной Бауэром Руководящей группы из трех человек) выдвинул удачное предложение – начать обслуживание страховых компаний. В течение последних 50 лет эта работа остается одним из самых успешных направлений деятельности фирмы.
Бауэр настаивал, что ни одному человеку никогда не будет позволено затмевать фирму, но в нескольких отдельных случаях у Бауэра не оставалось выбора, и ему приходилось допускать, чтобы одна звезда сияла ярче остальных. Подобно Тому Питерсу годы спустя, в 1950-х годах Патттон был слишком хорош для McKinsey. Впрочем, его вклад в американский бизнес противоречив. Несомненно, что исследования Паттона послужили одним из импульсов к стремительному и резкому повышению оплаты руководителей. Когда в 1980-х годах Паттона спросили, что он думает о результатах своей работы, он ответил коротко: «Виновен».[113]