Компании вроде DuPont, General Motors и Sears Roebuck первыми подошли к этой проблеме системно. По словам Чандлера, компания Dupont направила эмиссаров в четыре другие компании, столкнувшиеся со сходными проблемами: в Armour, Wilson and Company, International Harvester (они занимались фасовкой мороженого мяса) и в Westinghouse Electric, чтобы узнать, а что делается там.[26] Полученные ответы имели поразительное сходство. Новаторы перешли от централизованной системы к многопрофильной структуре, в рамках которой подразделения выделялись на основе производимых продуктов и по месту расположения. Такая концепция давала руководителям производственных подразделений полный контроль над всем, кроме финансирования. Высшие руководители занимались общими вопросами бизнеса, контролем над подразделениями и распределением капитала в соответствии с потребностями производства.
Самые успешные компании того времени (General Electric, Standard Oil и U. S. Steel) использовали тот или иной вариант этой модели. Но в общем и целом они разрабатывали эти идеи своими силами, самостоятельно, методом проб и ошибок, – дорогостоящий и времяемкий процесс. Компании предпочли бы нанять консультантов на стороне, но где взять таких специалистов? Подобное положение создавало огромные коммерческие возможности – при наличии новой сферы услуг.
Войти в прорыв
В создании современного консалтингового бизнеса, само того не зная, сыграло роль и правительство США. Вашингтон с конца XIX века периодически предпринимал попытки обуздать власть крупного бизнеса мерами государственного регулирования. В числе таких мер был Антитрестовый закон Шермана 1890 года, закон о Федеральной комиссии по торговле и закон Клейтона 1914 года, а также закон Гласса – Стигалла 1933 года. Эти меры принимались с целью предотвратить сговор корпораций о ценах и пресечь другие способы манипулирования рынками. По мнению историка Кристофера Маккенны, непредумышленным результатом государственного регулирования стало ускоренное возникновение неформального, но легального способа обмена информацией между олигополистами. Кто мог осуществлять такой обмен информацией? Консультанты.[27]
Попытки государственного регулирования принесли консультантам вроде Маккинси еще один жирный кусок. Ограниченные в количестве закулисных сделок друг с другом, компании были обязаны конкурировать по-настоящему, а это означало необходимость повышать эффективность своей деятельности. Консультанты удовлетворяли и эту потребность корпораций.
Но возможно, что обстоятельством, в наибольшей мере способствовавшим становлению консалтингового бизнеса, стало появление нового крупного игрока в этой отрасли. Строители бизнес-империй, люди вроде Карнеги, Дьюка, Форда и Рокфеллера, создали огромные, вертикально интегрированные компании, но эти люди не имели ни времени, ни таланта, ни склонности к созданию и эксплуатации систем управления. Создатели крупных компаний были капиталистами-завоевателями, а не капиталистами-администраторами. Но, как отмечает Чандлер, «стратегии экспансии, консолидации и интеграции, которые проводили создатели крупных компаний, требовали структурных изменений и инноваций на всех уровнях управления».[28]
В образовавшуюся брешь вступил новый агент экономики, которого нельзя причислить ни к капиталу, ни к труду. Этим агентом стал профессиональный управляющий. Со временем профессиональные управляющие начали играть роль хранителей американского бизнеса, заменив в этом качестве «баронов-разбойников». Альфред П. Слоун, легендарный президент General Motors (GM), был первым управляющим, не являвшимся собственником управляемой компании, но прославившимся управленческим мастерством. Введенная Слоуном децентрализованная многопрофильная структура управления придала GM оперативность и маневренность, благодаря которым компания обыграла менее поворотливую Ford Motor Company и перехватила лидерство в отрасли. Возможно, что Ford революционизировала производство, но Слоун понял, что рынок автомобилей стал достаточно велик, чтобы его можно было сегментировать, выделив в отдельные категории покупателей «бьюиков», «кадиллаков», «шевроле», «олдсмобилей» и «понтиаков». К концу 1920-х годов рынок автомобилей приближался к апогею, и клиенты хотели иметь выбор. Кроме того, Слоун предоставил людям возможность покупать автомобили в кредит, а в то время кредит на покупку машины был прорывной новаторской идеей. Не прошло и десяти лет, как GM обошла Ford по доле рынка, став лидером (эту позицию GM удерживала до 1980-х годов).
26
Alfred D. Chandler Jr.
27
Christopher D. McKenna.