• тех, для кого магазин удобно расположен или у кого он находится на пути;
• тех, кого привлекает ценовая политика магазина, будь то «низкие цены каждый день», привязка цены к наличию товара или премиальная цена;
• тех, кого привлекают специальные предложения/промоакции;
• тех, кто ищет специальный товар, услугу или определенное качество: свежие хлеб, мясо, рыбу.
Ритейлеры не располагаются бок о бок, подобно товарам на полках их магазинов. Они не имеют в своем распоряжении все население страны, чтобы прицельно формировать в нем своих потребителей. Со своей стороны покупатели не могут выбирать себе по вкусу торговую сеть из числа всех представленных в стране.
Ключевые уроки
• Финансовые бизнес-модели ритейлеров и производителей сильно различаются. Эти различия и являются причиной разного поведения и восприятия двух сторон, именно они порождают трения. Две стороны по-разному рассматривают одни и те же события и по-разному реагируют на них.
• Ритейлеры, по сравнению с производителями, имеют огромные фиксированные расходы и минимальную маржу. Именно это делает их прибыли такими чувствительными, по сравнению с производителями, к незначительным изменениям объемов и цен как в положительную, так и в отрицательную сторону.
• Восприятие покупателем цены является важнейшим фактором успеха для сети, и в этом вопросе ритейлеры не могут позволить себе ошибаться. Производители, которые предлагают одним ритейлерам условия лучше, чем другим, сильно рискуют.
• Ритейлеры контролируют ценообразование брендов и будут использовать цены на ведущие бренды в качестве инструмента для достижения собственных целей.
• Целевая аудитория у ритейлеров гораздо шире, чем у брендов, и для увеличения объемов продаж ритейлеры стремятся привлекать все целевые группы.
Примечание
1 http://www.guardian.co.uk/business/2012/jan/12/tesco-stores-shakeupchristmas-performance/print
Глава 3
Подвижность рыночной ориентации
B сформировавшейся отрасли производители вынуждены бороться друг с другом, особенно за своих розничных клиентов, все более агрессивно, для того чтобы выиграть в продажах. Слабый или нулевой рост рынка означает, что продажи надо напрямую отбить у конкурентов, что непросто сделать на зрелых рынках.
• Равенство продуктов. Когда технический прогресс стабилизируется на определенном уровне, технологические преимущества исчезают и конкуренты начинают производить товар (будь то средство для мытья посуды, компьютер или губная помада) практически одинакового качества. Новые игроки – производители или ритейлеры со своими торговыми марками – могут, минуя фазу проб и ошибок, сразу выйти на качественный уровень при помощи аутсорсинга производства, что только усиливает давление на лидеров рынка. С точки зрения потребителя бренды в своем большинстве становятся практически неотличимыми друг от друга. Это ведет к взаимозаменяемости – смертному приговору для прибыльности любой отрасли. Нет больше слепого поклонения, лишь немногие потребители сохраняют фанатичную преданность брендам. Остается только предпочтение, которое со временем слабеет из-за инноваций конкурентов, увеличения доступности/качества торговых марок ритейлера и закату жизненного цикла самого бренда. В такой ситуации покупателю становится всё легче и легче переключаться на другой бренд.
• Перепроизводство. В период своего роста компании стремятся увеличить производство, чтобы победить в конкурентной борьбе. Когда спрос стабилизируется, им бывает сложно вовремя притормозить, чтобы избежать перепроизводства. Именно оно постепенно сокращает прибыли производителей, которые скорее будут готовы пойти на небольшое снижение цены, лишь бы сохранить объем производства.
Ритейлеры играют свою роль в каждом из представленных выше явлений. Им уже неинтересно представлять у себя все бренды, поэтому каждый раз, когда ритейлеры отказываются от одного продукта производителя в пользу другого, новое производство растет, а производственные линии прежнего поставщика останавливаются. Для того чтобы еще больше упростить смену ассортимента, ритейлеры прибегают к обезличиванию брендов. Они хотят, чтобы бренды были взаимозаменяемы. В противном случае их позиции на переговорах с производителем ослабнут, ведь если бренд будет уникален и популярен, то его придется включать в ассортимент любой ценой.
На зрелых рынках, которым уже свойственны перепроизводство и взаимозаменяемость брендов, стратегия, ориентированная на продажи, может показаться гораздо привлекательнее, чем стагнация. Однако ориентированные на продажи «любой ценой» производители рискуют уничтожить друг друга.
Ориентация на продажи и стратегия выталкивания
Когда в отраслях с высокими фиксированными расходами возникает перепроизводство, то снижение цен одним или двумя конкурентами нередко приводит к ценовой войне. Самые «кровопролитные» ценовые войны возникают на рынках, где конкурентоспособность определяется объемом и присутствуют значительные фиксированные расходы (автомобилестроение, производство телевизоров или персональных компьютеров, авиаперевозки) или где существуют высокие барьеры на выходе (выплата пособий при увольнении, списание со счета сумм и т. д.).
Применение тактики выталкивания усиливает желание потребителей покупать продукт без увеличения его добавочной ценности для потребителей, соблазняя их скидками, подарками и воздействуя агрессивной тактикой «жестких продаж». Стратегия, направленная на увеличение продаж, помогает тем, кто первым начал ее применять, однако, после того как ее перенимают конкуренты, она часто выходит из-под контроля. Каждое подобное предложение еще более снижает уровень рентабельности, а краткосрочные выгоды от увеличения продаж перекрываются потерями, когда продажи возвращаются к прежней норме, теряя прежнюю прибыль на обороте. Каждый участник ценовых войн мечтает о том, что потери заставят конкурентов покориться и победителям достанется прибыльный рынок.
В 2008 г. в США государство спасало от банкротства GM и Chrysler, чьи проблемы были отчасти вызваны ценовой войной, начатой GM в 2005-м и подхваченной Ford и Chrysler. Они стали предлагать покупателям машины по той же цене, что и для сотрудников компаний. Сперва продажи шли очень хорошо: за один месяц все три компании продали столько, сколько им не удавалось продать за такой же период времени уже много лет. Но потом ситуация обернулась ловушкой для всех участников, из которой никто не осмелился выйти первым. В последующие годы компании, несмотря на спад продаж, повторили свое ценовое предложение, что снова срезало для всех них и цены, и прибыли.
С началом кризиса 2008 г. всего за три месяца пассажиропоток в бизнес-классе многих авиакомпаний упал на 30 %, что сильно ударило по отрасли с высокими фиксированными расходами. Авиакомпании поняли, что сохранить объем перевозок можно только одним способом – значительно удешевив билеты. British Airways снизили цены на 25 %, после чего многие другие авиаперевозчики запаниковали и предложили такие цены, каких пассажиры не видели с 1980-х гг.
Ситуации, описанные выше, теперь часто возникают и в ритейле, где вложения в основные фонды выросли настолько, что гипермаркет стоит не меньше фабрики. Высокие фиксированные расходы требуют высоких объемов продаж. В этом отношении у производителей есть важное стратегическое преимущество: отдавая работу на аутсорсинг, они становятся уже не настолько чувствительны к фиксированным расходам, чтобы любой ценой загружать свои фабрики.