Рыночная ориентация
Чтобы оставаться рентабельными, производители должны сделать свои бренды незаменимыми в глазах потребителей, и лучше всего они могут достичь этого путем сегментации. То, что сегментация может способствовать увеличению объемов и прибыли, знают все, однако многие удивятся, если узнают, что изначально сегментация появилась для борьбы с ценовыми войнами. Поскольку этот факт предается забвению, стоит еще раз рассмотреть причины появления сегментации для того, чтобы не забывать о ее первоначальной роли.
В 1890 г. в Америке насчитывалось 578 производителей мыла. Один из них, P&G, выпускал 30 видов продукта. Для того чтобы производственные мощности не простаивали, все компании выпускали на рынок новые бренды без учета спроса. После Первой мировой войны рынок консолидировался, благодаря тому что одни компании поглощали других, и в результате Lever Bros., Palmolive и P&G превратились в крупнейших игроков. P&G стала обладателем разбухшего портфеля из 140 брендов. Все они, по сути, предназначались для одного и того же – мытья чего угодно, от кружевных скатертей до любимой собачки.
При таком переизбытке брендов, каждый из которых претендовал на выполнение любой задачи, они стали взаимозаменяемыми. Потребитель начал выбирать товар исключительно по ценовому принципу, в результате цены начали падать.
Чтобы выйти из такого смертельного пике, P&G решила уменьшить количество своих брендов и таргетировать, т. е. нацелить, каждый бренд на выполнение определенных задач. Так появились отдельные бренды для стирки одежды, мытья тела и волос, которые потом подразделились на бренды для стирки рабочей одежды, тонкого белья, цветных и белых тканей, для мытья жирной, сухой или чувствительной кожи, сухих, жирных, светлых, окрашенных волос или волос, подверженных перхоти. И так до бесконечности.
Сегментация не только уменьшила давление на цены, но и стала главной движущей силой для роста объемов. Благодаря сегментации потребитель покупал не просто кусок мыла-дженерика по бросовой цене, а целый ряд более дорогих специализированных продуктов, предназначенных для выполнения разных задач или разной по жесткости воды, для разных ситуаций. Закупившись разными видами мыла, потребитель стал чаще мыть и стирать. Таким образом, бренды обособились и могли сосуществовать на полке, не будучи взаимозаменяемыми; при этом каждый мог поддерживать уместную стандартную цену.
Сегментация бренда возможна и за счет разнообразия упаковки. Свой блок из шести банок Coca-Cola вывела на рынок в 1923 г. для того, чтобы люди могли насладиться продуктом компании у себя дома, после чего потребление резко возросло. К началу 1950-х гг. появились дополнительные емкости: для дома семья могла купить бутылку 755 мл, а для пикника – 195 мл. Они мирно сосуществовали на полке, хотя и резко различались по цене в пересчете на литр. Инновации компании в упаковке продолжают создавать новые сегменты. На рынок была выведена банка 100 мл специально для тех, кто чувствовал себя виноватым, покупая большую банку Coca-Cola. Компания не забывала и сегментацию по разным видам продукта. В 1982 г. появилась диетическая Diet Coke, предназначенная для тех, кто стремится к здоровому образу жизни. Сейчас существует более 23 видов напитка с различным вкусом, среди которых Diet Coke, Caffeine-Free Coca-Cola (без кофеина), Caffeine-Free Diet Coke (без кофеина диетическая), Coca-Cola Black Cherry Vanilla (черная вишня, ваниль), Diet Coke Black Cherry Vanilla (диетическая, черная вишня, ваниль), Coca-Cola with Lime (с лаймом), Diet Coke with Lime (диетическая, с лаймом), Coca-Cola with Lemon (с лимоном), Diet Coke with Lemon (диетическая с лимоном) и Coca-Cola C2
.
P&G и Coca-Cola проявили глубокое понимание психологии потребителя – он покупает не продукт, а преимущества, которые от него получает. Для получения же максимальных преимуществ от сегментации маркетологи должны сконцентрироваться на вопросе о том, почему покупатели покупают, а не на том, что, собственно, они покупают и кем они являются. Когда же вы поймете, от чего зависят предпочтения потребителей, то сможете изменить свое предложение с учетом полученного знания.
Суть стратегии сегментации ориентированного на рынок производителя состоит в том, что он не посягает на сегменты, которые его конкурент удовлетворяет лучше, чем он сам. Производитель даже рад соревноваться с конкурентами, применяющими так же, как и он, ориентированные на рынок стратегии, и он презирает конкурентов, сначала копирующих его товары, а потом развязывающих ценовые войны.
Главным конкурентным преимуществом в ориентированной на рынок отрасли является более глубокое, чем у конкурентов, понимание мотивации потребителя. И желание постоянно углублять это понимание для того, чтобы можно было противостоять стремлению ритейлеров обезличить бренды. Здесь прекрасным примером послужит Apple. Вместо того чтобы проталкивать свою продукцию в ритейл, компания в 2001 г. открыла собственные торговые точки с целью превратить их в места, где люди могли бы проводить время с пользой для себя. Вместо того чтобы концентрироваться на увеличении продаж, Apple создал информационные центры. В 2006 г. компания даже заменила обычные кассовые аппараты на портативные POS-системы (сейчас это айподы), чтобы потребитель не чувствовал, что его заставляют покупать. В 2009 г. магазины компании посетили 170 млн человек, принеся Apple доходы в размере $6,6 млрд, т. е. больше, чем продажи компании по всему миру в год открытия ее магазинов в 2001-м ($5,4 млрд)
.
Правила поведения в отрасли
Что бы компании ни делали – подхватывали бы новые потребительские тренды или занимались образованием покупателей, – так или иначе их поведение влияет на поведение потребителей.
Например, многие бренды чистящих средств для дома отреагировали на движения в защиту окружающей среды. Aldi Australia завязала отношения с Aussies Living Simply – сообществом, продвигающим идеи устойчивого экологического развития, органического садоводства и пермакультуры[14 - Пермакультура (от англ. permanent agriculture) – система ведения сельского хозяйства, основанная на взаимосвязях, наблюдаемых в естественных эко-системах.]. Южноафриканская сеть Pick ‘n Pay выпустила на рынок линейку чистящих средств, не причиняющих вреда экологии, а P&G – стиральный порошок Tide Free без красителей и парфюмерных добавок. На рынке появились новые компании: австралийская Tri Nature Lifestyle и Method, которые производят премиальные биоразлагаемые чистящие средства из натуральных ингредиентов. Согласно прогнозам, экологические чистящие продукты займут к 2013 г. 30 %-ную долю рынка
.
Долгосрочные стратегии ведущих игроков отрасли могут установить новые правила покупки и потребления, выгодные им и потребителям. Coca-Cola и Pepsi вели на американском рынке нескончаемую рекламную и пиар-войну. В результате потребители раскололись на две части согласно эмоциональной привязанности к одному из двух брендов. Тем временем их регулярные ценовые промоакции, нередко поочередные, снижают долю рынка для малых брендов и частных марок, старающихся привлечь покупателей, которые хотят переключиться на более дешевые напитки. Coca-Cola и Pepsi не соревнуются между собой по ценам, а используют цену для того, чтобы минимизировать конкуренцию в будущем. Подобная политика все еще является выгодной для больших брендов, у которых есть верные потребители, покупающие продукт по нормальной, а не промоцене
.
Таким образом, чередование ценовых промоакций между крупными игроками в состоянии защитить их общую долю рынка от мелких брендов (или брендов ритейлеров), у которых меньше лояльных потребителей. Dr Pepper, похожий на колу, хотя и обладает несколько другим вкусом, давно уже безуспешно пытается прорваться через отраслевой барьер и завоевать хоть сколько-нибудь значимую долю рынка за пределами своего родного Техаса.
Однако, когда рынок становится менее организованным и возникает ажиотаж, необходимость быстро реагировать на изменения заставляет прибегать к ценовым промоакциям. Например, в ситуации, когда менеджмент должен быстро увеличить доход, немедленное понижение цены кажется гораздо более привлекательным, чем, скажем, улучшение дизайна. Краткосрочные акции популярны в отраслях, чувствительных к изменениям объема продаж, например в ритейле. Покупатели быстрее реагируют на изменение цены, чем на изменения в выкладке товаров в магазине.