Выбор «оружия» также обусловлен финансовыми возможностями конкурентов. Даже мелкие ритейлеры могут начать разрушительную ценовую войну, на которую должны отреагировать все участники рынка, а среди производителей вóйны, скажем, в сфере продаж могут позволить себе только богатые игроки. Фармацевтическая отрасль отправляет в лечебные учреждения целые армии коммивояжеров, пытающихся продвигать рецептурные препараты, идентичные уже существующим. Только в высокоприбыльных отраслях, подобных фармацевтической, компании могут позволить себе содержать дорогостоящие крупные подразделения хорошо обученных коммивояжеров. А препараты, на которые срок патентной зашиты уже истек (такие, как аспирин компании Bayer), вынуждены воевать на аптечных полках с дженериками и частными торговыми марками.
Чем больше конкуренты уделяют внимания причинам покупки и сегментированию своих предложений, тем более организованным становится рынок и тем больше выгодных возможностей появляется у каждого из конкурентов. Однако нередко конкурентам сложно в одиночку закончить стратегию продаж. Во многих случаях доходит до того, что все конкуренты устают от войны за продажи и находят способы, позволяющие всем вместе развиваться в рамках отрасли.
Существуют три способа, посредством которых отрасль может выйти из ценовой войны: тайное соглашение, консолидация и подача сигналов другим участникам рынка.
• Тайное соглашение. Картели, подобные организации стран-экспортеров нефти OPEC, часто создаются для того, чтобы закончить ценовые войны. Когда в 1973 г. члены OPEC впервые прибегли к тайным соглашениям, им удалось более чем в четыре раза поднять цену на нефть, а вместе с этим и собственные доходы. Протекционизм, направленный против конкуренции из-за границы, не менее популярен. Производители верят в действенность таких методов, но правительства обычно их не одобряют.
Не говоря уже о проблемах с законодательством, картели опасны тем, что в случае их развала возникает риск возвращения к ценовым войнам. Каждый член картеля постоянно испытывает соблазн «сломать строй» и начать продавать больше или дешевле обусловленной цены. Чем больше в картеле компаний, тем выше риск того, что кто-то из них поддастся соблазну.
Компания De Beers, управлявшая картелем по продаже алмазов, контролировала в нем главные торговые организации и устанавливала цены, манипулируя спросом и предложением. Если какая-нибудь страна, например Заир, пыталась выйти из картеля и продавать алмазы самостоятельно, De Beers выбрасывала на рынок аналогичные алмазы, сбивала цены и заставляла страну вернуться в картель. Однако в 1990-х гг. картель развалился вследствие распада СССР, открытия залежей алмазов в таких странах, как Канада, и выхода из картеля огромной австралийской шахты Argyle. Картель мог бы пережить уход из него мелких игроков, но не дезертирство такого количества членов. Доля рынка у De Beers упала с 85 до 65 %, компания признала, что картель умер, и начала создавать свой собственный бренд.
• Консолидация. Для ситуации, когда серьезная конкуренция в продажах съедает доходы, существует следующее решение: начать покупать конкурентов и надеяться на то, что оставшиеся одумаются и станут сотрудничать друг с другом. И эта мера, точно так же как и картели, может противоречить интересам потребителей, а потому большинство государств принимает законы против монополий и слияний. Однако консолидация, подкрепленная желанием тех, кто ее пережил, вернуться к нормальным уровням прибылей, способствует наступлению эпохи упорядоченной конкуренции, призванной удовлетворять разнообразные потребности.
В 1975 г. сеть Carrefour стала первым иностранным ритейлером в Бразилии. Посредством агрессивных слияний и поглощений сеть увеличила свою долю на рынке и заставила мелких конкурентов либо уйти с него, либо консолидироваться. В 1999 г. крупнейший национальный ритейлер Companhia Brasileira de Distribuicao объединилась с Casino Guichard Perrachon & Cie, чтобы противостоять наступлению иностранных сетей, которым принадлежит сейчас уже 40 % рынка. В результате рынок упорядочился и каждая сеть на нем стала достаточно большой и успешной, чтобы не использовать убийственную тактику ценовых войн.
• Сигнализирование и «правила». Компании могут подавать сигналы о своем желании или нежелании соблюдать определенные правила. Подав нужные сигналы, они иногда могут сообща выйти из неразрешимой ситуации и создать конкурентный и при этом упорядоченный рынок. Неписаные правила включают в себя:
• отказ от тактики выталкивания или от продолжения работы в убыток (хищнической ценовой политики);
• отказ от копирования продуктов конкурентов (подражательства);
• инвестиции в не связанные с ценой средства для продвижения своих продуктов: вложение в добавление ценности (например, в рекламу), а не в ценовое давление (например, в промоакции).
• Заявления насчет оптимальных цен, по сути, приглашают конкурентов развязать в отрасли ценовую войну. Обещание Asda удешевить ряд продуктов на 15 % по сравнению с Tesco заставило последнюю начать в конце 2011 г. кампанию «Большое падение цен». С другой стороны, ритейлер, заявляющий о том, что сравняет свои цены с низкими ценами конкурента, подает сигнал об окончании ценовой войны. В США был проведен следующий эксперимент: Big Star Supermarket обещал сравнять цены на 100 определенных товаров с ценами на те же товары в Food Lion Supermarkets
. Через два года, по сравнению с ценами на остальные товары, цены на эти 100 товаров значительно выросли в обеих сетях. Этот трюк, сохранивший доходность, сработал, потому что предусматривал состязание с конкурентом, а не его поражение.
Возвращение к тактике выталкивания
Успешный переход к рыночной ориентации не исключает риска возвращения к тактике выталкивания. В этом нет ничего удивительного, если принять во внимание следующие ситуации, каждая из которых способна послужить поводом для развязывания ценовой войны.
• Ценовая война может возобновиться потому, что конкуренты стали слишком комфортно себя чувствовать. Если доходность делает рынок исключительно привлекательным, то это способствует появлению на нем новых конкурентов. Обычно новички вступают на рынок с самого низа, с чувствительных к цене сегментов. В ритейле этот процесс наблюдали так часто, что он получил название «колесо ритейла». Постепенно большинство крупных ритейлеров войдут в целый ряд форматов с разными ценовыми ожиданиями покупателей, и цикл закончится, когда игроки закроют ценовые разрывы.
• Если конкуренты решили расти на статичном рынке, то, возможно, они начнут нарушать правила упорядоченного рынка. Копировать продукты конкурента – дело заманчивое, потому что за короткое время можно «украсть» его долю рынка и заработать на этом. И хотя те, кто располагает сильной технологической и маркетинговой базой, вряд ли будут запускать точные копии брендов конкурентов, установлено, что 97 % новых продуктов нельзя назвать подлинными инновациями
. При этом вероятность провала «новинок» очень высока – приблизительно 90 % из них исчезают в течение двух лет после запуска. И хотя дифференцированные бренды в целом работают лучше, чем подражания, последние приживаются на рынке, когда инновации иссякают. А прижившись, копии неизбежно начинают давить на цены.
Первый электронный ридер был разработан в 1970-х гг., но устройство не было популярно вплоть до середины 2000-х, когда Amazon выпустил Kindle, а затем Barnes & Noble предложил Nook, Sony – Sony Reader Touch, Kobo – eReader, Bookeen – Cybook Opus. Сейчас на рынке так много ридеров с одинаковыми функциями, что конкуренция идет только по цене. Amazon снизил цену Kindle с $359 до $259, а потом постепенно еще на $79 к январю 2012 г. в ответ на то, что Booken снижал цену своего Cybook Opus с $349 в 2009-м до $189 в 2011-м. Kobo запустил eReader за $149, с тем чтобы отвоевать для себя долю рынка.
Подражательство очень популярно на быстрорастущих рынках, потому что обходит один из барьеров на пути инноваций – принятие идеи потребителем. В FMCG-отрасли всегда было трудно осуществить прорывы новых продуктов, а сейчас и подавно. В США в среднем около 80 % новых продуктов не создают объема продаж больше $7,5 млн в первый год выпуска и только 3 % достигают статуса «хит продаж» – более $50 млн.