С учетом этой статистики становится понятно, почему многие хотят «прорваться на чужую вечеринку».
• Если желание или готовность покупателей платить изменяется, продавцы могут оказаться в ситуации, когда ценовая война становится неизбежной. 2 апреля 1993 г. Philip Morris, производитель премиального сигаретного бренда Marlboro, объявил о 20 %-ном снижении цены. Причина – желание восстановить свои позиции в конкуренции с частными торговыми марками и дешевыми брендами, которые продавались со скидкой в 40 % и отъедали долю рынка Marlboro. В результате цена акций компании упала на 26 %, потому что рынок воспринял ее решение как катастрофу для премиальных брендов. Ничего подобного: всего лишь закончился период, когда бренд продавался по завышенным ценам. Проблема же заключалась в том, что Marlboro продавался со слишком большим разрывом в цене от других брендов, что позволило накинуться на него конкурентам всех мастей. Но многие из них уже не смогли соревноваться с более доступным Marlboro. Два года спустя цена акций Philip Morris полностью восстановилась.
Канадский рынок безалкогольных напитков раз за разом доказывал желание потребителя перейти с Coca-Cola или Pepsi на напитки частных торговых марок, если разница в цене превышала $1 за упаковку из 12 банок. При появлении слишком большой разницы в цене продуктов увеличивается и объем продаж, что способно развязать ценовую войну.
• Ценовая война может быть сознательно развязана агрессивным конкурентом для того, чтобы завоевать долю на рынке. Эта стратегия привлекательна для компании с более эффективной структурой расходов. Если ценовая война загонит конкурентов в угол, то выжившие вправе надеяться на светлое будущее. Решение Philip Morris снизить цены можно также воспринимать как желание выдавить RJR Nabisco с рынка сигарет. Действительно, после снижения цен Philip Morris табачные продажи RJR резко упали и, как следствие, операционная прибыль табачного дивизиона RJR к концу 1993 г. снизилась на 72 %. В ритейле на протяжении многих лет стратегия WalMart состояла в том, чтобы снижать цены за счет более высокого уровня эффективности. Costco и Sam’s Club варьируют эту стратегию: годовую прибыль компании составляют в основном членские взносы, в то время как продажи в магазинах приносят нулевой доход.
Заметим, что рассчитать силу конкурентов бывает сложно. Ценовые войны могут тянуться особенно долго и с большим ущербом, если игроки получают поддержку со стороны тугих кошельков. Так, на американском рынке снэков война Frito-Lay, принадлежащих PepsiCo, с Eagle Snacks, принадлежащих Anheuser-Busch, шла на протяжении 10 с лишним лет. И никто из нее не вышел победителем.
• Слабый конкурент может снизить цены, потому что для него это единственный способ быстро увеличить объем продаж и предотвратить катастрофу. К концу 1970-х гг. Tesco оказалась в невыгодном положении, потому что у сети скопилось много небольших торговых точек в центральной части городов. Но сети удалось взорвать рынок операцией под названием «Касса» – масштабным сокращением цен по важнейшим позициям ассортимента. Затем несколько лет на британском рынке шла ценовая война, после чего все снова вернулось к рыночной ориентации, при которой конкуренция идет по таким параметрам, как местоположение, формат и услуги.
Ценовые войны со временем наносят двойной вред: во-первых, все теряют деньги (если только рынок в целом резко не вырастет); во-вторых, может пострадать капитализация бренда, накопленная в период упорядоченной конкуренции. Вопрос цены уводит на второй план соображения о качестве и функциональности. Чтобы предложить низкую цену, производители начинают экономить на рекламе, НИОКР и прочих вложениях в развитие бренда. А потребитель начинает думать, что все продукты одинаковые, значение же имеет только цена. Покупатели становятся очень чувствительными к изменению цен, что уничтожает добавленную ценность на всем рынке.
Но все это касается влияния ценовых войн на высокоразвитые западные рынки с их низкими темпами роста. Игроки на этих рынках крупные и опытные, они воспринимают ценовые войны как проявление неспособности менеджмента придумать что-нибудь получше. На новых же и быстрорастущих рынках, например в Китае, ценовые войны очень распространены и рассматриваются как законный и эффективный способ ведения бизнеса в сложившихся обстоятельствах.
Причина этого заключается в различии рыночных условий. На китайском рынке в каждой из категорий часто присутствует много мелких неэффективных производителей, обладающих при поддержке местных властей монополией на локальном рынке. Если в таких условиях сильный игрок развязывает ценовую войну, то часть производителей будет вынуждена уйти с рынка, а для выживших откроются новые возможности. Шансы на объявление войны увеличиваются, если в категории не присутствуют западные, корейские или японские компании. Иностранные компании не особенно стремятся входить на рынок, где часто происходят ценовые войны, в особенности учитывая тот факт, что китайские потребители гораздо более чувствительны к цене, чем западные.
В середине 1990-х гг. крупнейший и самый рентабельный из 130 китайских производителей цветных телевизоров Changhong решил, что стал мишенью для крупных иностранных конкурентов, стремящихся войти на китайский рынок. 16 марта 1996 г. Changhong объявил о снижении на порядок цены на все цветные телевизоры с шириной экрана от 17 до 29 дюймов. В результате компания выиграла по трем параметрам: ее доля рынка увеличилась вдвое, превысив 30 %, треть местных производителей, торговавших с меньшей нормой прибыли, разорилась, а западные компании, увидев уменьшение доходности рынка, приостановили свое проникновение в Китай, что дало Changhong время и возможности, чтобы закрепить свой новый имидж в сознании китайских потребителей
.
В середине и конце 1990-х гг. китайский производитель микроволновых печей Galanz также предпринял серию серьезных снижений цены. Благодаря этому компания не только заняла лидирующее положение на рынке, но и стала крупнейшим в мире производителем, используя эффект от роста масштабов производства для того, чтобы поддерживать низкие цены, т. е. применила тактику в стиле Генри Форда.
Ключевые уроки
• Упорядоченный рынок ритейла – явление очень недолговечное. Даже в периоды рыночной ориентации рынки не прекращают движения.
• Рыночная ориентация подразумевает постоянную борьбу, потому что конкурентоспособные инициативы то и дело подрывают конкурентные преимущества и потребительские предпочтения по отношению к брендам.
• Как только компаниям покажется, что они сдают позиции, они начнут паниковать и прибегать к стратегии, ориентированной на продажи.
• Лучшим способом перехода от ориентации на продажи/тактику выталкивания к ориентации на рынок является сегментация.
• Не начинайте ценовую войну, если у вас нет серьезного и долгосрочного преимущества в структуре затрат или если вы не находитесь на быстрорастущем рынке, который необходимо консолидировать.
По сравнению с ритейлерами у производителей есть в запасе 50 лет на разработку рыночных стратегий. Однако ритейлеры быстро наверстывают фору и в некоторых случаях уже опережают в сообразительности своих поставщиков. Производителям же необходимо осознать скорость и природу изменений в стратегиях ритейла.
Примечания
1 http://www.telegraph.co.uk/travel/travelnews/3918657/Airlines-launch-pricewar-cutting-fares-by-up-to-25-per-cent.html
2 http://www.thecoca-colacompany.com, http://www.thecoca-colacompany.om/investors/annual_review_2010.html
3 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html
4 http://www.xpedx.com/pdf/Ashkin%20White%20Paper.pdf, http://aussieslivingsimply.com.au/forum/natural-cleaners-and-products-for-thehome/200513-new-green-cleaning-line-at-aldi, http://www.methodhome.com/methodology/our-story
5 http://www.business-strategy-innovation.com/2009/05/inside-look-atapple-store.html
6 http://test.cba.uh.edu/jhess/documents/10.pdf. Последний раз просмотрено 15.09.2011.
7 http://konzept-nalyse.de/download/CY775b842cX11f60988f3eXY20c4/Brand_positioning_in_established_markets.pdf
8 IRI, «Innovation Highlights From 15 Years of New Product Pacesetters».