9 http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/resources/upload/marketing-determining-measuring-strategy.pdf
Глава 4
Ритейлеры и маркетинговые концепции
Ритейлеры и производители различаются не только по операционной и финансовой структуре, они следуют резко отличающимся стратегиям в отношении потребителей. Это происходит потому, что структурные различия оказывают глубокое влияние на силу и значимость ключевых элементов маркетинг-микса:
• Сегментация: ритейлеры не имеют возможности сегментировать потребителей так, как это делают производители, и поэтому вынуждены в своем большинстве прибегать к широкому, а не точечному позиционированию. Для того чтобы достичь необходимого уровня сегментации, ритейлеры все больше и больше развивают разнообразные форматы магазинов и мультиканальные стратегии, включая онлайн-продажи, для того чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей.
• Естественное разрастание числа брендов применительно к розничным сетям очень ограниченно. Здесь преобладает стратегия, направленная на создание общего монобренда с горсткой частных суббрендовых торговых марок. У производителей все иначе: компании располагают обширными портфелями четко сегментированных брендов. Ритейлеры в целом положительно относятся к увеличению брендов производителей, однако с возрастающей тревогой следят за разрастанием SKU внутри брендов. Доказано, что количество брендов на полках положительно сказывается на выборе покупателем магазина, но большое количество SKU в бренде оказывает слегка отрицательный эффект
. Наши собственные исследования показывают, что количество SKU в магазине ниже 1000 и выше 40 000 может иметь для ритейлера скорее отрицательный, чем положительный эффект.
• Роль качества: качество опыта совершения покупок дает меньше сравнительных преимуществ, чем качество опыта использования/потребления купленных брендов, однако все же может оказать воздействие. Предлагая новые дополнительные услуги (страховые, банковские услуги и др.), ритейлеры таким образом улучшают опыт шопинга и выходят на новые рынки. В то же время производители уже давно исчерпали все возможности для улучшения качества бренда, не связанного напрямую с продуктом.
• Значение цены: цена в гораздо большей степени важна для FMCG-ритейлеров, чем для производителей. Ритейлеры должны постоянно поддерживать конкурентоспособность цен и прилагать серьезные усилия, для того чтобы управлять нужным восприятием цен в сознании покупателей.
Ритейлеры и сегментация
Производители обычно осуществляют сегментацию следующим образом: они нарезают целевую аудиторию выбранного рынка на подгруппы с однородными потребительскими потребностями, чтобы прицельно адресовать им точно таргетированные предложения. Производители имеют возможность создать четко направленные предложения бренда даже для небольшой подгруппы потребителей и при этом получать прибыльные продажи. Например, шампунь Head & Shoulders предназначен (таргетирован) для потребителей с перхотью, которые составляют приблизительно 20 % от всего населения. Внутри этих 20 % возможна дальнейшая рентабельная сегментация. Head & Shoulders может быть успешно таргетирован на людей с чувствительной, жирной или проблемной кожей, с крашеными либо некрашеными волосами или с химической завивкой и т. д. В результате мы имеем 12 разновидностей этого шампуня.
Но ритейлер не может до такой же степени подразделять на сегменты своих покупателей на уровне бренда, т. е. собственной сети. Позиция ритейлера, который собрался таргетировать всего лишь 20 % потенциального рынка, уже достаточно зыбкая. Зона охвата магазина, т. е. возможное количество покупателей в обслуживаемом районе, и физическая пропускная способность, исходя из размеров здания, обусловливают его целевую аудиторию. Следовательно, эта аудитория достаточно разнородна, поскольку включает всех, кто живет в обслуживаемом районе.
Крупная сеть должна производить объемы продаж по всем линейкам товаров с учетом того, что основная часть расходов – на здания, персонал, товарные запасы – привязана к каждому конкретному магазину. А с учетом чувствительности ритейлера даже к небольшим изменениям объемов продаж, о которой мы говорили в главе 2, – чем больше покупателей в каждом магазине, тем лучше. Следовательно, сеть не может оттолкнуть какой-либо существенный сегмент покупателей, находящихся в ее зоне охвата, и должна стремиться извлечь максимум из продаж всем тем потребителям, кому легко добираться до ее магазинов. Фиксированные расходы магазина, который стремится заполучить 100 % покупателей в обслуживаемом районе, нисколько не отличаются от фиксированных расходов магазина, который намерен работать только с 20 % населения. В отличие от производителей, продолжающих ориентироваться на подгруппы, такую микросегментацию ритейлерам не позволяют проводить высокие фиксированные расходы и насущная потребность в повышении рентабельности.
Еще одна причина, заставляющая производителей (но не ритейлеров) заниматься гиперсегментацией, заключается в том, что лидирующему на рынке товарному бренду всегда угрожают нишевые бренды, отбирающие от него целевую аудиторию. Так, Head & Shoulders десятилетиями вкладывала средства, чтобы доминировать в сознании потребителей среди шампуней против перхоти. Однако, несмотря на это, бренд встревожен появлением еще более нишевых брендов, таких как Bumble and Bumble, предназначенных для восстановительной терапии кожного покрова. Без сомнения, это приведет к тому, что Head & Shoulders порадует нас 13-м по счету шампунем в своей линейке. И продолжение следует.
Однако нельзя атаковать, например, ведущего бразильского ритейлера Grupo Pão de Açūcar, запустив нишевой супермаркет, который оттянул бы от сети 20 % ее покупателей. Нельзя потому, что объективно невозможно предложить альтернативу всем покупателям Grupo Pão de Açūcar – экономически невыгодно построить столько же магазинов. L’Oréal может себе позволить выпустить шампунь Mixa bébé, предназначенный для мам с детьми до 5 лет, а вот ритейлер не в силах открыть сеть, таргетированную на покупателей с маленькими детьми, т. к. там придется оборудовать ясли и помещения для переодевания. Ритейлер обладает некоторыми возможностями сегментации на уровне сети, однако набор этих возможностей весьма ограничен.
Барьером для сегментации предложений ритейлера на местном уровне становится само логическое построение сети. Ритейлер остережется слишком по-разному позиционировать свои магазины, потому что обоснованно побоится причинить ущерб сложившемуся имиджу сети и тем самым растратить свои огромные рекламные бюджеты. Если ритейлер захочет более точечно позиционировать каждый свой магазин для усиления конкурентоспособности на местном уровне, то он потеряет эффект масштаба с точки зрения маркетинга. Если же решит максимально увеличить доходы благодаря последовательной ценовой политике, общенациональной рекламе и централизованному стратегическому планированию, то должен будет забыть о поиске идеального позиционирования для каждого из своих магазинов и в результате получит набор одинаковых торговых точек. При сопоставлении «идеальные позиционирования» основных сетей трудно различить, потому что нацелены они на одних и тех же потребителей.
Ритейлеры (за исключением жестких дискаунтеров) чувствуют себя обязанными конкурировать по всем основным параметрам: всегда предлагать низкие цены, улучшать сервис и удобства магазинов, повышать качество/ценность продуктов. Сетям приходится создавать расплывчатый доброжелательный имидж, потому что их позиционирование должно привлекать все основные группы населения в зоне их охвата и, с другой стороны, потому, что один и тот же бренд должен оставаться привлекательным в разных непредсказуемых конкурентных ситуациях. Например, рекламный слоган одной из самых быстроразвивающихся сетей супермаркетов в Индии more.[15 - more (англ.) – «больше».] звучит так: «Больше качества. Больше выбора. Больше удобства. Больше ценности». Кто сможет на это что-нибудь возразить? Таким образом, производители могут себе позволить более точное позиционирование, ритейлеры же вынуждены позиционироваться по цене или культивировать расплывчатое зонтичное позиционирование.