. Бизнес-модель дискаунтера является непобедимой на раздробленном и неорганизованном рынке.
Конец золотого века дискаунтеров
Однако все хорошее когда-нибудь кончается. Как только рынок насыщается супермаркетами и гипермаркетами, рост прибыли за счет стратегии дискаунта становится практически невозможным. Новые площадки приходится размещать уже не на «целине», а на территориях, которые уже обслуживают существующие дискаунтеры. На таких насыщенных рынках, как Германия, это привело к появлению нового вида конкуренции – жесткого дискаунтера.
Дискаунтеры обладают мощными разнообразными преимуществами по сравнению с традиционными магазинчиками, однако защитой от конкуренции с другим дискаунтером им служит только местоположение. Пока расстояние между дискаунтерами достаточно большое, а потребитель не вполне мобилен, магазины различаются между собой лишь по стоимости поездки до ритейлера-конкурента. С развитием транспортной доступности преимущество местоположения уменьшается. Даже в таких странах, как Австралия, где относительно небольшое население распределено по территории всего континента, расположение магазина уже не является значимым преимуществом.
Сетям Coles и Woolworths приходится ноздря в ноздрю бороться за огромную массу долларов, которые люди тратят на продукты во всех крупных городах. Конкурирующие между собой ритейлеры одинаковым образом предлагают одинаковые товары в одинаково выглядящих магазинах по одинаковым ценам. Новым покупателям взяться неоткуда, поэтому сеть растет за счет отъема доли рынка у конкурента. Золотой век дискаунтеров, когда правильно выбранное для размещения магазина место было равнозначно приобретению станка для печатания денег, – этот золотой век подошел к концу.
Переход к стратегии продаж
В такие тяжелые для конкуренции времена проще всего поддерживать объем продаж при помощи стратегии продаж, или подталкивания к импульсной покупке. Это означает – при сохранении базовых предложений по продукту (магазин, ассортимент, услуги) увеличить давление импульсной продажи на покупателя: срезать цены, устраивать промоакции, объявлять «дни со скидками», организовывать специальные выкладки товаров, размещать товар на дисплеях, устанавливать дисплеи и палеты в прикассовых зонах и т. д. и т. п.
Все эти меры не создают дополнительной ценности, пожалуй, за исключением импульсных покупок, например конфет и безалкогольных напитков, потому что большинство таких мер легко копируется. Самый простой способ увеличить объем продаж – это снизить цены, а конкурентам, чтобы компенсировать свой спад продаж, – проще всего скопировать ваши действия и еще сильнее срезать собственные цены. Именно так и проходили войны ритейла в 1980-х гг., урезая маржу сетей до предела. Метод подталкивания практически всегда заводит слишком далеко: общая стоимость рынка увеличивается недостаточно, если увеличивается вообще, и не в состоянии окупить в целом вложений всех участвующих в торговой войне игроков.
В подобной ситуации ритейлеры надеются одолеть конкурента при помощи тщательно продуманной стратегии. Они надеются, что если будут анализировать и продумывать свои предложения лучше, чем их конкуренты, то им удастся получить больше дохода. Эта тактика может работать в некоторых категориях для некоторых сетей, но не в состоянии поддерживать всю отрасль товаров повседневного спроса долгое время. Постепенно методами анализа эффективности и затрат овладевают и отсталые ритейлеры, однако в результате всё сводится к одинаковым выкладкам и промоакциям.
Может показаться, что от такой острой конкуренции покупатель только выигрывает. Однако перенасыщение торговыми точками непродуктивно: у супермаркетов, чья территория перегружена, выше и постоянные затраты. Меньше остается у них денег и для инвестирования в передовые технологии. Стратегия, ориентированная на продажи, приводит и к другим, более серьезным потерям эффективности.
Ориентация на продажи неэффективна
Стратегия, ориентированная на продажи, пагубно сказывается на логистике, например подталкивая ритейлеров запасаться товаром на будущее. Это происходит вследствие регулярных и значительных промоакций, которые, как считается, навязывают производителям зацикленные на ценах ритейлеры. Как только это входит в практику, так ритейлеры стараются закупаться по акционной цене, чтобы потом перепродать товар по обычной цене. Подобная практика получила название «эффект кнута».
Проще говоря, ритейлеры покупают продукт и складируют его, чтобы в будущем продать с маржей большей, чем при немедленной продаже. Такое происходит довольно часто. Если производитель предлагает товар по промоцене через каждый месяц, то ритейлер закупает товар впрок на 5 недель в конце каждого промомесяца. Случается и так, что ритейлер закупает годовой запас перед серьезным повышением цен. В крайнем случае закупка в запас требует дополнительных складских площадей и создает сложности с учетом товара как для ритейлера, так и для производителя – в такой ситуации товар повседневного спроса числится в материальных запасах в среднем на 100 дней дольше. На этом могут паразитировать независимые складские компании. Они превращаются в «брокеров», которые массово закупают большие объемы товара в период промоакций, а затем перепродают его ритейлерам после окончания акций.
Хотя закупки в запас по-прежнему остаются проблемой, но делать на этом деньги сейчас стало сложнее, поскольку производители поняли, во сколько им обходятся такие издержки. В октябре 2011 г. президент Foodmaster Джон де Джизас сказал, что причиной тому стали недавние изменения в отношениях ритейлеров и производителей: «Раньше мы могли закупать в запас, но производители теперь поумнели и нам отказывают… Если всем торговать со скидкой, то никто ничего не заработает, а если производитель продаст все по специальным ценам, то и он не получит прибыли»
.
Ритейлеры во время своих междоусобных войн иногда просят производителей искусственно создавать различия между одинаковыми продуктами, продаваемыми конкурирующим сетям. Например, применять упаковки различного объема и размера, для того чтобы покупателям стало сложнее сравнивать цены.
Так, в Великобритании в 1980-х гг. сеть Woolworths несла большие издержки и потому проигрывала по отношению к отпускным ценам в сравнении с «подталкивающими» ритейлерами, которые продавали те же товары по более низким ценам. Тогда Woolworths потребовала от крупнейших производителей создать для нее эксклюзивную упаковку. Какое-то время такой подход давал результаты, потому что Woolworths, благодаря своим крупным размерам, могла заказывать экономически выгодное количество «эксклюзива» в тех категориях, где была сильнее своих конкурентов. Однако это ввело производителей в лишние расходы, и они начали сожалеть, что согласились на требования сети. Такая стратегия только на время могла замаскировать экономическую неэффективность сети, но не решала проблемы. Никакой ритейлер не может вечно быть неэффективным, что и было в очередной раз доказано, когда в январе 2009 г. Woolworths закрыла все свои 800 с лишним магазинов в Великобритании.
Производители и стратегия продаж
В стратегиях ритейлера, ориентированных на продажи, не все так плохо для производителя. Дисконтирование крупных брендов делает их исключительно привлекательными для покупателя. Когда же их поддерживает и реклама на флаерах ритейлеров, то рекламное присутствие бренда еще больше усиливается, тем самым усиливая и внимание со стороны покупателя. Кроме того, ритейлер обычно предоставляет промотоварам больше места на полках, что также работает на бренд. И так как популярные бренды имеют огромное значение для ориентированных на продажи ритейлеров, то производители во время переговоров с ними могут запрашивать высокую маржу.
Но подолгу производителям больших брендов продавать с убытком невыгодно, потому что ритейлер перестает заниматься мерчандайзингом брендов в привлекательных и многолюдных местах. Поначалу ритейлер рекламирует эти бренды, чтобы увеличить посещаемость магазина, но, как только покупатель привлечен, ритейлеру становится выгодно при помощи мерчандайзинга продавать уже конкурирующий бренд, на котором можно хорошо заработать. Агрессивное снижение цены ритейлерами подрывает позиции производителей, которые добавляли ценности бренду и выстраивали его. Это происходит потому, что цене приписывается преувеличенное значение, затмевающее все другие стороны бренда. Как следствие, бренды с легкостью взаимозаменяются.