• Крайне важно завоевать доверие потребителей раньше конкурентов на горизонтальном уровне и раньше других игроков в цепочке ценности. Для этого вам недостаточно быть просто достойным доверия или завоевать доверия больше, чем ваши прямые конкуренты, – вам необходимо стать игроком, больше всего достойным доверия в создании ценностей для потребителя. Например, стратегия сети WalMart выражается в ее приверженности к девизу «Каждый день низкие цены», что доказывает честность компании, и поэтому она – самый достойный доверия игрок. Даже когда Японию в 2011 г. сотрясло землетрясение магнитудой 9,0, цены на бутилированную воду и прочие подобные товары, после того как WalMart Seiyu снова открыла магазины в пострадавших районах, остались прежними, в то время как конкуренты цены подняли.
• Времена, когда только производитель действительно владел доверием потребителей, закончились. Если все останется как есть, то ритейлер будет обладать преимуществом благодаря прямому контакту с потребителем.
• Теперь, для того чтобы выйти победителем в цепочке ценности, прежних инструментов брендинга, которые использовал производитель, уже недостаточно. Для разработки новых, более эффективных подходов от современного ритейлера требуется гораздо более глубокое понимание проблем, чем то, что наблюдалось в отрасли до настоящего времени.
• Лояльность к бренду не является безусловной. Ее можно купить путем изменения цены, оригинальной выкладки или выгодного расположения товара на полке.
Многое изменилось в отношениях ритейлера и производителя. Не изменилось только одно – у них совершенно разный бизнес. У них разные структуры, разное финансирование, и они по-разному действуют. Именно это является причиной существующего между ними напряжения. В следующей главе мы рассмотрим данные различия и поговорим о том, как углубленное их понимание может привести к более продуктивным взаимоотношениям и взаимодействиям производителя и ритейлера.
Примечания
1 Progressive Grocer (USA), June 10, 2009 (2009 Category Management Study).
2 www.marketingmagazine.co.uk/news/943397/Tesco-Clubcard-signsone-million-customers-relaunch
3 Mesure, S (2003). Loyalty card costs Tesco £1 bn of profits – but is worth every penny. The Independent. 10 October 2003.
4 http://www.weetabixusa.com/index2.html
5 http://www.americanhistory.si.edu/archives/Ivory/index.asp
6 Dyer D., Dalzell F., Olegario R. Rising Tide: Lessons from 165 years of brand building at Procter and Gamble. Harvard Business School Press, Boston, 2004, p. 35.
7 Chandler AD. Scale and Scope: The dynamics of industrial capitalism), Harvard University Press, Boston, 2004, p. 156.
8 Richard S. Tedlow. New and Improved: The story of mass marketing in America). Basic Books Inc., New-York, 1990, p. 194.
9 Ibid., p. 383.
10 http://www.ers.usda.gov/publications/aer811/aer811e.pdf
11 http://www.atkearney.com/index.php/news-media/buying-less-frozenfood.html
12 http://supermarketnews.com/retail_financial/retailers_fewer_opportunities_1010/index1.html
13 http://www.ers.usda.gov/briefing/FoodMarketStructures/foodretailing.htm
14 http://farmfutures.com/blogs.aspx/food-retailers-continue-rapidconsolidation-2446
15 Tony Seideman. Barcodes Sweep the World, www.barcoding.com/Information/barcode_history.shtml
16 http://design-milk.com/the-future-of-grocery-shopping
Глава 2
Различия между производителями и ритейлерами
У ритейлеров и производителей совершенно разный бизнес, как уже было сказано. На одну и ту же ситуацию они реагируют по-разному, и их реакции зачастую прямо противоположны, что и создает трения в отношениях. Для завоевания же преимущества крайне важно понимать бизнес-модель и главные мотивы деятельности другой стороны.
Исторически сложилось так, что ритейлеры и производители крайне мало знали друг о друге. На протяжении большей части XX в. минимальными знаниями о том, как функционирует партнер, обладали только специалисты, которые напрямую общались между собой, – менеджеры по продажам и закупщики. Сейчас же ритейлеры и производители достигли столь высокого уровня развития, что всем им необходимо в деталях понимать бизнес-модель партнера.
Различия между бизнесом производителя и ритейлера определяются четырьмя основными факторами: финансовой структурой, структурой расходов, физическим присутствием и ролью цены.
Различия в финансовых структурах
Больше всего производители и ритейлеры различаются тем, как они зарабатывают свою прибыль. Рассмотрев далее формулу, а потом информацию о ведущих производителях и ритейлерах, мы отметим эти серьезные отличия (табл. 2.1).
Рентабельность собственного капитала = размер чистой прибыли × оборачиваемость активов × кредитное плечо.
В среднем у производителей рентабельность собственного капитала выше, чем у ритейлеров, что последние частично компенсируют для инвесторов более высокими темпами роста. Однако самое примечательное в том, что рентабельность собственного капитала достигается в каждой из двух групп по-разному. Вопреки сетованиям производителей на растущее влияние ритейлеров, им по-прежнему достается весомая доля доходов в цепочке распределяемой прибыли, что очевидно из огромной разницы в получаемой производителями и ритейлерами чистой прибыли. Низкую, по сравнению с производителями, чистую прибыль ритейлеры компенсируют более высокими оборачиваемостью активов и кредитным плечом. Кроме того, ритейлеры владеют многочисленной собственностью, и это намного увеличивает ценность их бизнеса, что и показано в таблице 2.2.
Табл. 2.1. Сравнение рентабельности собственного капитала у типичного ритейлера и производителя
Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009 гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.
Табл. 2.2. Собственность и другие реальные активы крупнейших ритейлеров, 2011 г. и позднее
Источник: усредненные данные, рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах компаний.
Табл. 2.3. Рентабельность собственного капитала производителей
Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009 гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.
Табл. 2.4. Рентабельность собственного капитала ритейлеров
Источник: среднестатистические показатели за период 2008–2009 гг., рассчитанные на основе публичной информации в годовых отчетах и финансовой отчетности компаний.
Сравнив данные таблиц 2.3 и 2.4, заметим, что размер чистой прибыли у некоторых ритейлеров, таких как Ahold и Marks & Spencer, сравним с тем, которого достигали такие гиганты времен золотого века производителей брендов, как Kellogg’s и Kraft. Правда, подобное происходит пока еще довольно редко.
Однако все это может с легкостью измениться, потому что ритейлеры, благодаря впечатляющим стратегиям продвижения собственных торговых марок (см. главу 9), наращивают капитализацию своих брендов. Так что вскоре их норма прибыли будет увеличиваться за счет увеличения добавочной стоимости брендов.
Эти принципиальные особенности финансовой структуры ритейлера влияют на его образ мыслей и поведение, что и вызывает трения с производителем. Самое главное – размер прибыли ритейлера намного сильнее, чем у производителя, зависит от объема продаж, ценовых решений и налаженного контроля за расходами.
Чувствительность к объему продаж
Ритейлеры в гораздо большей степени, чем производители, чувствительны даже к небольшим сокращениям объемов продаж, т. к. это негативно влияет на оборачиваемость их активов, а именно она во многом определяет прибыль. Если у производителя возникают проблемы с поставками, а у ритейлера кончаются запасы, то последний страдает от этого гораздо сильнее, потому что для ритейлера важен оборот, определяющий в целом прибыльность. Согласно данным Американской ассоциации производителей продовольственных товаров (Grocery Manufacturers Association of America), продуктовые магазины в США теряют в год почти $20 млрд из-за отсутствия товарных запасов. В подобной ситуации прибыль упускают ритейлеры, а не производители. На объем продаж также влияют ценовые войны между самими ритейлерами или войны, начатые производителем.
Прибыль ритейлера может сильно упасть даже при небольшом спаде продаж. Так, сеть Tesco сообщила об уменьшении на 2,3 % объема продаж в Великобритании в крайне важный период последних шести недель 2011 г. Частично спад объяснялся тем, что затеянная сетью рекламная кампания «Большое падение цен» не привлекла покупателей