. Ясно, что спад продаж не порадует и компанию-производителя, но для ритейлера такой спад – это катастрофа. В результате цена акций Tesco упала на 16 %, унеся с собой £5 млрд стоимости компании, после того как прогнозируемый 10 %-ный рост сети в 2012 г. был поспешно пересмотрен на нулевой.
Поддержка цены
При уменьшении размера чистой прибыли ритейлера на 1 % (с 3 % до 2 %) рентабельность его собственного капитала падает на треть (с 18 % до 12 %) – такой вывод можно сделать на основе данных таблицы 2.1. Это объясняет, почему снижение цен в борьбе с жесткими дискаунтерами может обернуться катастрофой.
Такое же уменьшение размера чистой прибыли на 1 % у производителя снизит рентабельность его собственного капитала с 31 % до 29 %. Это, конечно, создает проблемы, но решаются они, по сравнению с положением ритейлера, гораздо легче. Производитель может позволить себе компенсировать снижение цены, требуемое жестким дискаунтером, за счет увеличения объемов производства. А вот ритейлер, который вынужден снижать цены, придет в бессильную ярость, получив разрушительный удар по своей прибыли. На многих зрелых рынках в такой ситуации ритейлерам ничего не остается, как предполагать, что производитель субсидировал более низкую цену у ритейлера-конкурента. Однако, вместо того чтобы примириться с потерей части прибыли, уязвленные ритейлеры удерживают разницу от понижения цены из выставленных, но неоплаченных счетов производителя.
Операционные расходы
При минимальных нормах прибыли доход может быстро превратиться в убыток, если ритейлер позволит расходам увеличиться всего на 1 или 2 %. Поэтому любое действие производителя, даже изменение упаковки, ритейлер будет внимательно оценивать с точки зрения мерчандайзинга в магазине или складских издержек и затрат на обработку товара. Если новый продукт увеличивает расходы сети, то его шансы на включение в ее ассортимент становятся минимальными. И попробуй только производитель не ринуться немедленно изменять упаковку товара или способ его хранения по требованию ритейлера, заботящегося об эффективности, – на следующих переговорах такого производителя будет ждать холодный прием.
Различия в структуре расходов
Современный ритейл ничем не отличается от большинства других отраслей, где масштаб предприятия обеспечивает его эффективность и конкурентоспособность. Отличия ритейлера от производителя сводятся к уровню, на котором проявляется эффект масштаба: на уровне компании, сети или магазина. Основные отличительные признаки, объясняемые различными структурами расходов, – это размер и широта ассортимента и жесткие фиксированные расходы.
Широкий ассортимент
Размер и широта ассортимента товаров в разной степени влияют на норму прибыли ритейлеров и производителей. FMCG-производитель часто рассматривает широкую номенклатуру продуктов как обременение и, стремясь уменьшить расходы, урезает ее, движимый подозрением, что «чрезмерная сложность порождает издержки», хотя и не может эту «сложность» количественно определить.
В ритейле же по-другому: здесь считается (в основном), что чем больше, тем лучше. Самая острая конкуренция наблюдается в продажах основных продуктов питания, а это приблизительно 400 линеек, и во многих случаях они продаются с минимальной маржой в стиле Майкла Каллена. Если в магазине насчитывается 1000 линеек, только 600 из них можно продать с большей долей прибыли. В магазине с несколькими тысячами линеек выше шансы заработать хорошую долю прибыли на подавляющем большинстве из них (в особенности на свежих продуктах и непродовольственных товарах). Таким образом, при равенстве прочих параметров масштаб торговли определяет размер прибыли. В среднем европейском супермаркете насчитывается 40 тыс. SKU[13 - SKU (Stock Keeping Unit) – идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, используемая в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам.], а крупнейшие WalMart’ы в Штатах предлагают 100 тыс. SKU.
В отличие от ритейлера производитель обычно делает наибольшую прибыль на продуктах, выпускаемых в самом большом количестве, и поэтому постоянно стремится «подрубать хвосты» – линейки, в которых он производит мало товара. Здесь возникает почва для конфликта: производитель хочет прекратить выпуск небольших линеек по причине их низкой доходности, чему противится ритейлер, поскольку именно эти линейки приносят ему высокую прибыль.
«Негибкие» фиксированные расходы
По мере усложнения ритейла увеличиваются и фиксированные расходы на собственность и технологии в каждой торговой точке. В магазинах крупных ритейлеров сосредоточены огромные ценности в виде товаров, но и сами по себе магазины также представляют огромную ценность, учитывая сосредоточенные в них основные активы (табл. 2.5).
Чем меньше соотношение объема продаж и фиксированных материальных активов, тем сильнее ритейлер зависит от этих своих основных активов и хочет заставить их работать на себя с максимальной отдачей. Однако нельзя, скажем, работу мясника или пекаря в супермаркете оптимизировать до бесконечности, либо заставлять их трудиться на несколько магазинов, либо передавать их функции на аутсорсинг в Индию. Для того чтобы оправдать вложения, ритейлеры должны наращивать продажи в каждой торговой точке, например через увеличение либо посещаемости магазина, либо размера покупательской корзины, либо того и другого вместе. Соответственно, и каждый производитель должен доказать, что именно его бренды, в отличие от брендов конкурентов, способны в этом помочь ритейлеру.
Табл. 2.5. Собственность/производственные средства/оборудование на балансе у ведущих ритейлеров
Источник: корпоративные веб-сайты ритейлеров, 2011 г.
Разница в ценообразовании и восприятии цены
Цена играет более весомую роль в позиционировании магазинов, чем в позиционировании брендов. Цена редко дает отличительное преимущество продуктовым брендам, ведь известно, что более дорогие бренды часто являются лидерами в своей категории: Tropicana – в охлажденных фруктовых соках, Pampers – в одноразовых подгузниках, Danone – в йогуртах. Однако для крупной сети восприятие цен покупателями является основой ее имиджа. Это справедливо не только для жестких дискаунтеров с четким ценовым позиционированием, но и для магазинов, в которых стремятся к привычному балансу между ценой, качеством и ассортиментом.
Даже таким сетям, как «Зеленый Перекресток» в России, приверженцам высокого качества, приходится постоянно напоминать покупателям о своей приверженности ценам. «Зеленый Перекресток» предлагает широкий ассортимент продуктов и услуг высокого качества, включая консультации по дорогим сырам, мясной и алкогольной продукции. Свою миссию сеть видит в предоставлении услуг по оптимальным ценам, а чтобы поддержать этот имидж, регулярно проводит на своем веб-сайте соответствующие акции.
IGA – крупнейшая в мире сеть супермаркетов, построенная на принципе членства. Сеть запустила в Австралии премиальную частную торговую марку, гарантирующую «Качество и ценности». Новая продуктовая линейка призвана подкрепить приверженность компании качеству и оптимальным ценам, поскольку сеть гарантирует, что «все продукты с лейблом IGA Signature тщательно отобраны и оценены с позиций наивысшего качества и наивысшей ценности».
Если говорить в общем, то 90 % всего объема рекламы ритейла в Европе так или иначе связано с ценовым фактором, а 70 % – построено исключительно на цене.
Существует четыре четко различающихся фактора, увязывающих ценообразование продукта и ценовую политику магазина. Их мы сейчас и рассмотрим.
«Разделенные корзины»
Многие покупатели регулярно посещают два или более магазина, тем самым «разделяя свои корзины», чтобы по возможности выбрать лучшие из специальных предложений. Допустим, супермаркет решает инвестировать в предоставление расширенного выбора товаров и, чтобы оправдать затраты, поднимает цены. Рядом с супермаркетом стоит магазин конкурента, который ориентируется на меньший выбор при низких ценах. Покупатели дорогого супермаркета начнут ходить в дешевый магазин для того, чтобы закупать базовые товары (яйца, молоко, прохладительные напитки), а более экзотические или высококачественные продукты по-прежнему будут приобретать в дорогом супермаркете. Дорогой супермаркет не может отказаться от базового продуктового ассортимента, потому что боится оттолкнуть тех своих покупателей, которые привыкли приобретать всё в одном магазине. Однако у него возникнут сложности с получением прибыли, потому что на базовые товары приходится 40 % поглощения текущих расходов, а при соответствующем объеме продаж по сниженной цене не достигается необходимая прибыль. Когда на полках ритейлеров представлены сравнимые общенациональные бренды, покупателям не составит труда выбрать лучшее предложение и приобрести то, что на этой неделе продается со скидкой.