Доклад был по принципу "все хорошо, прекрасная маркиза". Богомолов даже уверял, что, по данным радиосредств контроля траектории и телеметрии, полет прошел нормально и его радиосредства работали до момента, когда ракета скрылась за горизонтом. Когда мы просмотрели пленки, подтвердилось только последнее: ракета действительно ушла за горизонт и упала на расстоянии около 300 километров от старта. Авария. Первый блин комом. Но зато старт цел! (Для оптимиста важно в любом поражении находить положительные стороны.) Старт - это грандиозное по тем временам и весьма дорогое сооружение. Его запросто не сделаешь заново и вообще - хоть немного, но пролетели. Неплохо для начала.
Как водится в таких случаях, была создана комиссия для выяснения причин аварии. Меня, естественно, тоже это интересовало, и я, как и все, каждый день с утра охотился за телеметрическими записями. Телеметрия тогда записывалась на фотопленки, смотреть которые надо было на специальном просмотровом столике с подсветкой. Это требовало значительного времени. Поэтому счастливчики, заполучившие пленки, старались укрыться в каком-нибудь изолированном помещении, чтобы спокойно поработать и подумать над тем, что видишь.
И вот как-то на одном из заседаний комиссии Королев заявил: "Феоктистов мешает нам работать! Все время утаскивает куда-то пленки". Я сильно тогда расстроился: мне казалось, что это несправедливо. Не так уж и часто мне удавалось заполучить пленки. Правда, каждый раз попадались именно те самые, которые могли дать ответ. Надо сказать, что поиск разгадки аварии по телеметрическим записям напоминает детективное расследование, которое параллельно ведут и одиночки, и целые группы. Так сказать, вольная охота. Наверняка телеметристы КБ Николай Голунский и Владимир Воршев, здоровенные ребята с пугающими, прямо-таки бандитскими физиономиями, нажаловались на меня в ответ на упреки начальства, почему время идет, а они никак не могут разобраться. Мой старый товарищ, работавший у Королева и знавший, что я хочу перейти к нему в КБ, успокаивал: плюнь ты, не горюй, если он кого-то ругает, значит, все в порядке, заметил человека, считается с ним, собирается с ним работать. Доводы казались смешными и совершенно неубедительными, но как-то успокаивали.
К тому времени от моей неприязни к Королеву не осталось и следа. Стало ясно: он выковал необходимое нам оружие: КБ, завод, кооперация, испытательная база, полигон. И наконец - вот она ракета, способная выводить спутники на орбиту. Главное: он создал организацию, в которой в одних руках оказались и разработка, и производство. И все было сделано в кратчайшие сроки. Это требовало уникального таланта и специфических способностей. Правда, относились мы к этим способностям как-то сверху вниз. Считая, что важнее - способность генерировать здравые, насущные и, в то же время, смелые инженерные идеи, умение проверять их расчетом и превращать потом в металл машины.
Подобно многим, тогда я полагал, что Королев только крупный организатор, а как инженер ничего особенного собой не представляет. Это было заблуждение: Королев уверенно и быстро, иногда еще до получения убедительных доводов, принимал достаточно грамотные инженерные решения. Он обладал, особенно поначалу, вполне трезвым инженерным умом и понимал, что его главная обязанность - быть там, где труднее всего, выявлять спорные технические проблемы, анализировать неудачи и своевременно, не откладывая, принимать решения, не уклоняясь от этой не всегда почетной обязанности. Конечно, главный конструктор и одновременно руководитель крупного предприятия не мог в каждый вопрос вникнуть сам и с ходу найти в нем все "за" и "против". Королев в сложных случаях предпочитал устраивать столкновения сторон или предлагал несколько вариантов для обсуждения. Он умел провоцировать споры и дискуссии. При этом, как правило, он успевал ухватить суть дела.
Был у него и такой метод поиска решения спорной проблемы. Выступит на совещании с разгромной критикой одного из предложенных вариантов, а потом слушает и смотрит: найдется ли кто такой отчаянный, чтобы возразить и оспорить доводы "самого Королева". Если предложение было дельным, серьезным, защитник непременно обнаруживался. И тогда Королев вдруг становился на его сторону. Назывался этот метод "развалить избу". Если, мол, есть у нее, то бишь у идеи, настоящий хозяин, то возьмет ее под защиту, а если нет, то, значит, идея мало чего стоит. Шаманство!
Меня удивляла и в С.П., и в его ближайших помощниках готовность принимать решения по проблемам, в которых они, по существу, не разбирались, опираясь лишь на отнюдь не всегда убедительные споры и результаты, так сказать, "устного голосования". Решения С.П. старался принимать так, чтобы у собравшихся возникало ощущение, что оно общее, коллективное. На самом деле весь груз ответственности он брал на себя, проявляясь при этом и как конструктор, и как производственник, и как политик, и как психолог.
Уже говорилось об огромной кооперации в космических разработках. Чтобы наладить ее в тех условиях, когда еще не хватало опыта в проведении и регламентации комплексных научно-технических программ, не существовало естественных рычагов управления, нужно было быть и стратегом, и тактиком, и политиком. Суметь найти смежников, уговорить их сотрудничать, добиться нужных характеристик поставляемого оборудования, уложиться в небывало короткие сроки и при этом почти ничего не заплатить! Кстати, эта проблема всегда по-особому решалась в нашей стране - денег-то не было, и рассчитывались званиями, лауреатством, орденами и медалями, бюджетными средствами на расширение предприятий, местами в Академии наук. Конечно, как-то надо было компенсировать усилия форсированной работы, многочисленные "арбузы", получаемые смежниками за срывы сроков, неисправности. И он выбивал для них звания, "знаки" и всякого рода премии, впрочем, не слишком большие. За первый полет человека на орбиту я, например, получил всего 30000 неденоминированных рублей (то есть 3000 "застойных", здесь упоминается хрущевская деноминация, проведенная несколько позже). Но унес целый чемодан денег. Премия казалась грандиозной. А на самом деле она была, конечно, мизерной. Да и для этой-то С.П. пришлось наверняка получать разрешение у высшего начальства.
Королев всегда добивался от своих сотрудников выполнения работ в кратчайшие сроки. Для этой цели, как правило, применял обычный для соцсистемы прием (впрочем, и сейчас некоторые крутые менеджеры демократической рыночной системы наверняка его используют): первоначальные сроки назначал заведомо невыполнимыми. Таким образом, уже в момент получения задания человек попадал в положение заранее виноватого. Конечно, невыполнимые сроки срывались, потом корректировались, это создавало атмосферу напряжения, которая давила на работников. При этом он делал вид, что деловые отношения строятся на ответственности за свои "обещания" (которые фактически вымогались). Любил подчеркивать: дело не в том, что я приказал, а ты принял к выполнению, а в том, что ты со мной согласился, значит, взялся сделать, и если ты порядочный человек, то сделаешь непременно.
Легко с ним не было никому и никогда. Первое время доказывать ему свою правоту и отстаивать свои решения мне было трудно. Он не любил гладить по головке новичков. Но вскоре стало понятно, что это его обычный и надежный метод ввода нового человека в дело. При этом у сотрудников было полное ощущение самостоятельности и даже бесконтрольности. Потом мне стало ясно, что это иллюзия: без него очень трудно было продвигаться вперед в развертывании работ, особенно когда дело доходило до заводского этапа. Он контролировал все работы. Для этого держал специальный аппарат "ведущих конструкторов", а фактически своих агентов на заводе и в КБ. Он их так и называл: "мои глаза и уши".