Брайан не закончил:
— Кроме того, я хотел бы знать, сколько раз он обучал чему-то своих управляющих по их просьбе или потому, что сам захотел исправить какие-то моменты в работе магазинов. Мне кажется, если он будет делать это, а также будет интересоваться, что происходит с управляющими, дела пойдут на лад.
Опять заговорил Спенсер:
— А вы не считаете, что нужно учитывать показатели прибыли и инвентаризации?
Брайан ничего не имел против, чтобы еще раз ответить на один и тот же вопрос, поскольку было важно, чтобы все поняли его теорию:
— Конечно, нужно, но не каждый день. Понимаете, управление людьми — это ежедневный труд. В то время как стратегическое и финансовое планирование таковым не являются.
Некоторые присутствующие записали это высказывание.
— Хорошо, когда я начну внедрять этот подход в своем департаменте, что я должен оценивать у управляющих? — теперь вопрос задал Роб. Казалось, он с нетерпением ждет ответа.— По-видимому, это должно как-то отражать их работу с подчиненными.
Брайан согласился, и тут к разговору присоединился Лу.
— Недавно я пришел к заключению, что лучшие управляющие — те, кто меньше времени уделяет кассовым книгам или обслуживанию клиентов и больше рассказывает своим подчиненным, что те делают правильно, а что нет.А почему они этого не делают сейчас? — спросил Брайан.
Фрэнк попал прямо в цель:
— Потому что мы заставляем их целый день готовить отчеты и не учим руководить людьми.
Это было то самое подтверждение, которого Брайан ждал.
Ему хотелось двигаться дальше, но он понимал, что его команде уже вполне достаточно для начала и что скоро кому-то надо будет уходить на другие собрания.
— Хорошо, давайте поговорим об этом в другой раз на следующей неделе. А пока, Роб, пожалуйста, останься на несколько минут, и мы обсудим, как опробовать эту систему на одном из твоих магазинов.
После того, как все ушли, они сидели еще час, составляя план действий. Брайан был поражен динамичностью Роба, а также тем, насколько этот местный шут проникся идеями новой программы.
В омут с головой
План подразумевал, что Брайан и Роб вместе с управляющими встретятся с сотрудниками каждого магазина в нерабочее время и расскажут, как изменится стиль руководства людьми и как нужно общаться с клиентами.
Брайану эта затея понравилась с самого начала, и его энтузиазм только возрос после небольшого исследования которое он лично провел на местах.
На самом деле исследование проводил не сам Брайан: он попросил Лесли помочь ему. Она согласилась без колебаний:
— Мне все равно нужно было купить новые кроссовки и зимние ботики.— Ее потребительский опыт, полученный в магазине, оказался очень полезным.
Во-первых, потребовалось больше двадцати минут, чтобы кто-то обратил на нее внимание и предложил помочь. Во-вторых, когда она попросила проконсультировать ее, продавец не только не смог ответить на вопросы о продукции, но и попытался найти кого-то другого для этой цели. Потом, хотя Лесли выбрала обувь со скидкой, кассир пробила пару по обычной цене и была очень недовольна необходимостью переделывать чек, когда Лесли указала на ошибку.
С помощью этой информации Брайан легко убедил Роба использовать один из магазинов в Тахо в качестве полигона для испытания программы, названной Робом «Набеги». Этот магазин был правильным выбором не только потому, что у него были серьезные проблемы с текучкой и обслуживанием, но и потому, что он находился вблизи от дома Бейли, что упрощало возможность следить за развитием программы.
В понедельник вечером, в последний день перед запуском проекта, Брайан и Роб встретились с управляющим магазина в Тахо Эриком, чтобы объяснить ему цели программы, а также подготовить к изменениям, которые будут происходить в его организации. Управляющему не слишком понравилась идея. Но Брайана это не сильно расстроило, так как он был уверен, что это именно то, в чем нуждается компания.
На следующий день в восемь утра, за два часа до открытия магазина, все пятнадцать его работников были на месте. Эрик подготовил место для проведения собрания, сложив несколько палаток в секции туристических товаров и притащив маленькие скамейки из секции для обуви.
Роб, который с каждым днем все больше нравился Брайану, начал собрание с небольшого вступительного слова, и это было самое лучшее введение, которое Брайан когда- либо слышал.
— Спасибо, что вы пришли сюда сегодня. Причина собрания в том, что наша компания в беде. Я уверен, что это для вас не новость. Выручка снижается, конкуренты откусывают куски от нашего бизнеса, то есть я хочу сказать, забирают у нас клиентов. За последний год от нас ушли несколько наших лучших сотрудников.