К сожалению, настоящее «царство страха» представляют собой не только наши больницы. Везде, где есть умное, высокооплачиваемое, уверенное в себе и очень авторитетное начальство (то есть в большинстве организаций во всех странах мира), люди, как правило, предпочитают держать язык за зубами, вместо того чтобы рискнуть разозлить и настроить против себя сильных мира сего. Однако, если, высказывая свое мнение, люди чувствуют себя в полной безопасности, наполненный фонд общего смысла значительно повышает шансы принятия ими действительно обоснованных решений.
Рассмотрим это на примере совещания группы уже знакомого нам Кевина. Как только участники обсуждения стали высказывать и объяснять свои точки зрения, вся группа увидела более четкую и полную картину ситуации. Начав понимать, как и почему выдвигались те или иные предложения, люди стали учитывать мнения друг друга. Одна идея порождала другую, потом следующую и так далее. В итоге группа выработала альтернативу, о которой в самом начале никто не думал и которую поддержали и приняли единогласно. В результате свободного обмена смыслами общий итог — окончательный выбор — оказался лучшим, чем каждая из первоначальных идей. Короче говоря,
фонд общего смысла — это место, где рождается синергия.
Фонд общего смысла помогает не только в осуществлении более рационального и обоснованного выбора. Поскольку смысл общий и им обмениваются охотно и открыто, потом люди с гораздо большей готовностью, энтузиазмом и единодушием работают над реализацией принятых решений. В ходе открытой, откровенной дискуссии, в рамках которой происходит обмен идеями, люди свободно обмениваются смыслом. В итоге они ясно понимают, почему совместно выработанное решение наилучшее, и подходят к претворению его в жизнь с большим воодушевлением. Кевин и другие вице-президенты одобрили окончательный выбор не просто потому, что они участвовали в его обсуждении, а потому, что они в полной мере понимали и разделяли его.
И наоборот, если люди не участвуют в дискуссии, если в ходе острых, трудных диалогов они держат язык за зубами, при внедрении принятого решения от них вряд ли стоит ждать особого энтузиазма. Поскольку их собственные идеи так и остаются в их головах, а их мнения не попадают в фонд общего смысла, впоследствии они скорее всего будут лишь критиковать и пассивно сопротивляться принятому решению. А если их принуждают вносить свои идеи в фонд, то принять окончательный выбор им еще труднее. Они даже могут сказать, что со всем согласны, но потом будут выполнять принятое решение спустя рукава, без малейшего энтузиазма. Английский философ и писатель Сэмюэль Батлер сказал: «Кто против воли своей пойдет под давлением, тот все равно останется при своем мнении». Иными словами, время, затраченное на создание фонда общего смысла, впоследствии с лихвой окупается, благодаря более быстрым, единодушным и воодушевленным действиям по исполнению принятых решений.
Например, если бы Кевин и другие руководители компании приняли предложение Криса, в душе не разделяя его, последствия могли бы быть самыми негативными. Кто-то согласился бы переехать в другой город, а кто-то тянул бы резину. Кто-то вел бы бурные дебаты в коридорах, а кто-то, ничего не говоря, вставлял бы этому плану палки в колеса. Скорее всего, со временем руководству пришлось бы провести новое совещание, еще раз обсудить этот вопрос и принять новое решение, поскольку за данное решение был только один человек — Крис, — а влияло оно на каждого члена команды.
Но не поймите нас неправильно. Мы вовсе не утверждаем, что каждое решение должно приниматься на основе консенсуса либо что босс не должен участвовать в обсуждении или иногда принимать окончательные решения единолично. Мы просто хотим сказать, что независимо от способа принятия решений, чем больше смысла в общем фонде, тем лучше выбор, тем прочнее единство исполнителей и сильнее их энтузиазм — за кем бы ни было последнее слово.
Каждый раз, поняв, что спорите, злитесь, замалчиваете проблему или каким-либо иным образом ведете себя неэффективно, знайте, что происходит это прежде всего потому, что вы не знаете, как обмениваться с собеседником значимыми смыслами. В этом случае, вместо того чтобы вести здоровый, конструктивный диалог, вы начинаете играть в глупые и разорительные игры. Например, на работе мы нередко выбираем тактику молчания, то есть не говорим о проблеме, боясь противопоставить себя людям, наделенным властью. А дома мы часто играем в другую контрпродуктивную игру под названием «Помучай близкого». С помощью этой пыточной методы — намеренного равнодушия и даже пренебрежения — мы стараемся заставить дорогих нашему сердцу людей относиться к нам лучше (и в чем же тут логика?). Иногда, чтобы донести до окружающих свою точку зрения, мы прибегаем к намекам, сарказму, язвительности, инсинуациям и презрительным взглядам; или играем роль мученика, а потом притворяемся, будто на самом деле пытаемся помочь; или, боясь вступить в конфронтацию с конкретным человеком, обвиняем в проблеме всю команду в надежде, что наше «сообщение» само собой достигнет нужной цели. Но каковы бы ни были конкретные подходы и действия, суть от этого не меняется. Мы не вносим своего смысла в общий фонд, предпочитая молчать.