Не знаю, почему она предложила нам пойти в бар, вместо того чтобы встретиться в его офисе. Возможно, она считала, что это поможет ему расслабиться после тяжелого рабочего дня и не испытывать раздражения от необходимости проводить еще одну встречу. А может быть, она заметила, что я очень переживала по поводу этой встречи, и решила, что в баре я буду чувствовать себя более непринужденно. Ведь заявление наподобие «я не могу сделать это самостоятельно и нуждаюсь в вашей помощи» – отнюдь не лучший способ произвести впечатление на большого босса.
Мы отправились в бар во внутреннем дворике нашего здания, потому что он был ближе всего, но для серьезного разговора это оказалось не самое подходящее место. Там всегда было много менеджеров и сотрудников, громко смеявшихся, куривших, ходивших от столика к столику. Мы сидели за маленьким столиком, пытаясь перекричать музыку и шум голосов. Я чувствовала себя очень глупо из-за того, что согласилась на предложение Моники. Кроме того, меня мучила совесть за то, что я понапрасну трачу время очень занятого человека. Но Майк держался очень любезно и шутил, стараясь меня ободрить. Набрав в грудь побольше воздуха, я сказала: «Майк, реализовать FTS2000 выше моих возможностей. Если мы не изменим методику подготовки к тендеру, то наверняка проиграем».
По крайней мере, мне удалось полностью завоевать его внимание. Я говорила прямо, ничего не приукрашивая, ведь он заслуживал того, чтобы знать правду. Но просто обрисовать проблему, оставив его разбираться в ней, тоже было невозможно. Если я хотела получить у Майка поддержку, нужно предложить решение. Я знала, что компания мобилизует ресурсы, ведь наши конкуренты тоже собирались бросить все, что возможно, на алтарь достижения этой цели. Тем более, GSA не слишком желала нашей победы. AT&T десятилетиями оказывала правительству услуги связи, и они решили, что настало время сменить поставщика. Если бы тендер выиграл кто-то другой, GSA убила бы сразу двух зайцев: продемонстрировала яркое подтверждение своей политике стимулирования конкуренции и одновременно получила бы новую независимую от нас телекоммуникационную сеть.
Поэтому я выдвинула свое основное предложение: «Майк, нам нужен топ-менеджер в ранге вице-президента, который будет заниматься исключительно этим вопросом. Штаб-квартира должна полностью поддерживать все наши действия, это не может оставаться проблемой только нашего отдела. Вице-президентом по этому проекту следует назначить кого-нибудь, пользующегося полным доверием в штаб-квартире, ведь ему придется мобилизовать все имеющиеся у компании ресурсы, независимо от места их нахождения и назначения. Я и моя команда будем работать на этого человека, но он должен обладать куда большими управленческими талантами, чем я».
В бизнесе огромное значение имеет способность получить результат. Если вы собираетесь работать на компанию, неважно, маленькую или большую, то вам следует полностью принимать и понимать ее цели. Если по каким-то причинам это невозможно, лучше устроиться на работу в другое место. Цели компании более важны, чем чьи бы то ни было личные амбиции или желание заявить о себе. Тогда я искренне в это верила. Именно поэтому я сказала Майку, что во главе проекта следует поставить кого-то другого. Я верю в это и по сей день.
В конце нашего почти часового разговора Майк с этим согласился. И с того дня он стал моим мудрым наставником. Мне очень повезло, ведь он оставался им в течение всей моей карьеры; но возможно, еще больше мне повезло в том, что и по сей день я могу называть его своим другом. Впоследствии мы часто с улыбкой вспоминали, какой жутко напряженной и эмоциональной я была во время той встречи, как странно мы выглядели в том совершенно неподходящем для таких разговоров баре.
Майк поехал в штаб-квартиру, чтобы встретиться с председателем правления AT&T и его помощниками. Он потребовал назначить руководителя проекта в ранге вице-президента и дать ему в качестве заместителей нескольких директоров. Это означало отвлечение очень больших ресурсов, но Майк настаивал на том, что без такого «войска» мы неминуемо проиграем тендер. Как это часто случается, прибытие «войска» в наш региональный офис ознаменовалось не только хорошими новостями. По мере комплектования новой команды мне пришлось взвалить на себя обучение новичков всему, что я сама знала о проекте. Это отнимало много времени и сил; к тому же, как обычно бывает в таких случаях, те решения, которые я раньше принимала быстро и единолично, теперь становились предметом обсуждения множества новых менеджеров. Каждый имел свою точку зрения на то, как следует действовать, и мы недостаточно хорошо знали друг друга, чтобы правильно распределить функции и ответственность. Пока мы вырабатывали общие взгляды на нашу стратегию и учились работать друг с другом, работа шла очень медленно. Это очень нервировало, но было совершенно необходимо. Иногда приходится сначала замедлять шаг, чтобы потом идти быстрее. Так и нам требовалось время на комплектование большой и согласованной команды, чтобы впоследствии мы могли действовать более эффективно и быстро.