Пример
Вероятность того, что после вакцинации у Вас поднимется
температура, составляет 25 %. Из этого следует, что состо-
яние «температура» имеет вероятностное значение 0,25, в то
время как состояние «нет температуры» — значение 0,75.
Риск инфицирования составляет для Вас 3 % (вероятност-
ное значение — 0,03), а вероятность того, что Вы не будете
инфицированы, таким образом, составляет 97 % (вероят-
ностное значение — 0,97).
Умножайте!
При сложных решениях Вам приходится сталкиваться
с гораздо большим количеством ступеней-состояний.
Если происходит случай А (а не В), то может произойти
как случай С, так и случай D, из чего вытекают различ-
ные последствия. Но с какой вероятностью?
Здесь действует правило умножения. Вы должны умно-
жить вероятностные значения случая А на вероятност-
ные значения случая С или, соответственно, случая D.
Пример
Вероятность того, что после вакцинации Вы будете инфици-
рованы и у Вас поднимется температура, составляет 0,75 %
(0,25 х 0,03 = 0,0075). Вероятность же того, что после вакци-
нации у Вас не поднимется температура и Вы не будете ин-
фицированы, составляет 72,75 % (0,75 х 0,97 = 0,7275).
Проблема, однако, состоит в том, что в большинстве
случаев вероятностное значение Вам неизвестно. Тогда
Вам нужно произвести оценку. И подобная оценка значе-
ний не только может быть неточной или произвольной, но имеет также опасную тенденцию усиливаться и фаль-
сифицировать результат. Можно лишь посоветовать
очень осторожно обращаться с подобными оценками.
• Внимание! Правило умножения имеет следующий эф-
фект: если Вы разобрали ситуацию слишком подробно,
то в результате у Вас получатся ничтожно малые число-
вые значения, которые едва ли будут иметь смысл. •
Последствия
В конце каждого «дерева решений» выстраиваются в виде
кроны (или, скорее, корней) последствия каждого ре-
шения. Этот список поможет Вам найти правильное ре-
шение. Просмотрите каждое последствие в отдельности
и проверьте, какие из них наиболее близко подводят
Вас к осуществлению цели. Какова вероятность этих
последствий?
В идеальном случае все последствия можно оценить по
одному критерию, например сколько денег Вы получите.
В таком случае Вы можете сравнить различные альтер-
нативы, например: если Вы выберете альтернативу А,
то выиграете 10 тыс. евро при условии, что произойдет
событие X. Если же произойдет событие Y, то Вы поте-
ряете 3 тыс. евро.
Чем более различны по содержанию предполагаемые
последствия, тем менее выразительным получается «де-
рево решений».
Пример
Г-н Якоб хочет решить, стоит ли ему купить собаку. В конце
его «дерева решений» возникают следующие последствия:
«Я не смогу больше свободно путешествовать», «2,5 тыс. евро»,
«Каждый день ходить гулять в парк» и «Никакой защиты
от воров». Теперь г-н Якоб не знает, на что ему решиться.
Для анализа последствий Вам необходимо нечто вроде
общего знаменателя, а именно Ваши критерии оценки,
т. е. Ваши цели (см. стр. 69). Если у Вас не одна цель, то и «деревьев решений» должно быть несколько.
В чем смысл «дерева решений»?
«Дерево решений» показывает Вам, какие последствия
могут иметь Ваши решения и определенные события. Для
этого Вам нужно все максимально упростить. Вы можете
внести в «дерево решений» лишь небольшое количество
событий. Кроме того, все должно быть ясно и четко сис-
тематизировано, а это не всегда возможно. В «дереве
решений» нет места для промежуточных аспектов. Един-
ственный смысл «дерева решений» состоит в том, что Вы
получаете более наглядную картину проблемы и Ваши
мысли, хотите Вы этого или нет, структурируются.
Создайте иерархию последствий
Какую альтернативу Вы предпочтете, зависит от Ваших
пристрастий. Чтобы выбрать подходящую, целесообразно
7 заказ 8007
выстроить все последствия в иерархическом порядке:
что Вам нравится больше, а что совсем не желательно?
Возможно, Вы даже сможете оценить их по десятибал-
льной шкале (0 — нежелательно, 10 — превосходно).
«Наименьшее зло», «всё по максимуму»
и Лаплас
Чтобы выбрать подходящее решение, Вы можете обра-
титься к трем классическим правилам, которые относятся
к принятию решений в условиях неопределенности (а так-