«Ну что ж, если вы не сделаете этого, то мне потребуется это».
«Если вы отмените это совещание, то я запланирую это».
«Ладно, мы будем использовать эту идею, но я хочу, чтобы в ней было также и это».
Все эти примеры иллюстрируют произвольную демонстрацию границ. Когда вы так себя ведете, то заставляете других быстро принять решение: смириться или спорить. Причем спор будет на пустом месте и единственной его истинной причиной станет ваше раздутое самомнение. Руководители прибегают к реактивным мерам из страха потерять контроль над командой.
Как вы реагируете, когда видите, что на ваш авторитет кто-то посягает? Хотите накинуться на обидчика и подтвердить свой статус или уверены в себе? Вспомните ситуацию, когда вы отреагировали на угрозу вашему авторитету. Почему вы действовали именно так? Из-за того что не чувствовали уверенности в себе? Из-за личной обиды? Из-за эгоизма? Как еще вы могли разрешить ситуацию?
Как вы отреагируете в следующий раз, когда почувствуете угрозу своему авторитету в команде? Вместо того чтобы впустую демонстрировать власть, обратитесь к основным ценностям, которые вы прививаете команде, и границам, установленным для нее. Не контролируйте силой, используйте свое влияние.
Я только что подробно объяснил, почему не стоит демонстрировать свою власть, не имея на то веских оснований. Но теперь дам совет, ведущий в противоположном направлении: не позволяйте никому прилюдно проявлять неуважение к вам и не оставляйте такие действия без последствий.
Между несогласием в уважительной форме и деструктивным поведением есть большая разница. Вы не можете позволить подчиненным безнаказанно ставить под сомнение ваш авторитет в команде, ведь тем самым вы как будто разрешаете остальным членам команды делать то же самое. Одно дело разрешать разумные и находящиеся в рамках правил разногласия в обсуждении идей и решений — это ожидаемо и даже похвально. Но совсем другое — позволять разногласиям перерасти в обвинения или откровенно неуважительные замечания о действиях руководителя. В споре с вами люди должны следовать тем же правилам поведения в конфликтных ситуациях, что и в дискуссиях с коллегами.
Немногим хватит смелости прилюдно ругать своего руководителя, но, конечно, бывает и такое. Я видел это несколько раз: очень неприятное зрелище. Что еще хуже, такое отношение может стать первым ростком культуры неуважения, которая приносит плоды в виде раздоров и взаимного презрения. Как только такое поведение перерастет в тенденцию, команда станет подобна аэробусу, вошедшему в пике: ее курс будет почти невозможно выправить.
Когда один из ваших подчиненных у всех на виду переходит черту дозволенного, разберитесь с ситуацией немедленно и без обиняков. Вы не можете откладывать решение этой проблемы на потом, ведь конфликт в команде необходимо решать в ней же. Дайте понять всем, что вы не потерпите подобного поведения ни в отношении себя, ни в отношении кого-то еще. Вот советы, которые помогут вам разрешить подобную ситуацию.
Сделайте паузу и дайте себе немного времени на то, чтобы переварить сказанное. Не бросайтесь сразу с ответом — так вы рискуете еще больше повысить градус ситуации. Стратегическая пауза заставит собеседника задуматься о своем тоне, и напряжение слегка спадет само собой. Иногда молчание — самый действенный аргумент.
Попросите уточнить, что человек имел в виду. Иногда люди сгоряча говорят то, чего на самом деле не хотели сказать. Они слишком эмоционально относятся к обсуждаемой идее, или чувствуют обиду от того, что несколько месяцев назад не получили желанную роль в проекте, или по какой-то причине вы ассоциируетесь у них со школьным тренером, который постоянно твердил им, что они недостаточно хороши. Люди иногда говорят глупости, а потом жалеют об этом. Предложите перемирие, вместо того чтобы отвечать во гневе. Помните: лидер становится мишенью чаще, чем любой другой член команды, хотите вы того или нет.
Повторите, что в вашей команде все следуют принципу взаимоуважения. Все присутствующие должны знать, что вы не защищаете свое самолюбие, а сражаетесь за одну из основ командной культуры. Не позволяйте другим защищать себя, хотя это и приятно. Вы не хотите, чтобы члены коллектива конфликтовали друг с другом. Используйте ситуацию как пример того, как следует действовать в случае разногласий. Время от времени кто-нибудь неизбежно будет проявлять чрезмерную горячность и говорить необдуманно, и вы должны показать, как решать такие проблемы спокойно и не принимая ситуацию слишком близко к сердцу.