Следующий вопрос заключается в том, влияют ли какие-либо другие факторы на экологическую рациональность этой эвристики, основанной на "один умный ключ". Например, эвристика будет хорошо работать только в том случае, если исключительные способности (и связанные с ними способности) действительно требуются для работы. Исключительные способности, вероятно, были крайне важны, когда Маск создавал Tesla, перед лицом огромных проблем. По мере роста Tesla потребовался более широкий круг сотрудников, в зависимости от конкретной работы. Однако если и дальше полагаться на исключительные способности, то это установит высокую планку и отсеет множество "обычных" кандидатов, которые прекрасно подходят для более рутинной работы. Кроме того, поскольку эвристика не учитывает межличностные навыки соискателя, она может привести к тому, что на работу будут приниматься кандидаты, обладающие исключительными способностями, но плохо играющие в команде или даже токсичные сотрудники.
Еще одно важное соображение: для того чтобы эта эвристика работала, необходимо точно оценить исключительные способности. Если не удается точно оценить признак, способность предсказывать будущие результаты работы снижается. Маск решил эту проблему, задавая конкретные, прощупывающие вопросы. Это позволило снизить вероятность того, что соискатели будут подтасовывать свои ответы. Кроме того, уменьшилась вероятность того, что на оценку Маска повлияют демографические переменные, такие как пол, этническая принадлежность или возраст соискателя, что позволило избежать дискриминации.
Быстрое и экономное дерево Джеффа Безоса для найма персонала
Как и Маск, Джефф Безос, основатель и генеральный директор Amazon, ожидал от кандидатов исключительных способностей, когда сам принимал их на работу. 6 Однако помимо этого он искал еще две характеристики: восхищение и эффективность. Если говорить точнее, Безос сначала оценивал, есть ли у соискателей исключительные способности; если нет, их не брали на работу. Если же у соискателя были способности, он задавался вторым вопросом: Будет ли он восхищаться этим человеком? Если нет, его не брали на работу, поскольку Безос считал, что он может учиться у коллег, которыми восхищается. В-третьих, он учитывал, повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, к которой он присоединится, чтобы обеспечить постоянный рост уровня производительности в компании. Только в случае положительного ответа на все три вопроса кандидат принимался на работу.
Эвристика Безоса сложнее, чем у Маска. Ее можно представить в виде дерева быстрых и экономных расходов с тремя уровнями, как показано на рисунок 4.2 . Эта диаграмма показывает, что стратегия Безоса по найму персонала является некомпенсаторной. Это означает, что одновременно учитывается только один признак, и признаки более низкого уровня в дереве не могут компенсировать признаки более высокого уровня. Например, даже если Безос верил, что кандидат значительно повысит средний уровень производительности, это не могло компенсировать отсутствие исключительных способностей или восхищения, что уже привело бы к отказу от кандидата.
Рисунок 4.2
Эвристика найма Джеффа Безоса изображена в виде дерева с тремя уровнями. Рассматривается по одному признаку за раз, начиная с исключительных способностей. Положительные значения признаков нижнего уровня не могут компенсировать отрицательные значения признаков верхнего уровня.
Рисунки 4.1 и 4.2 иллюстрируют важный аспект моделирования эвристических решений: одна эвристика может функционировать как строительный блок другой эвристики. В следующем разделе мы покажем, как спроектировать быстрые и экономные деревья так, чтобы они создавали желаемый баланс между отбраковкой квалифицированных кандидатов и принятием неквалифицированных кандидатов.
Гибкие и экономные деревья
Как мы уже видели в главе 3, дерево быстрого и экономного поиска, как и многие другие эвристики, имеет три правила: правило поиска, правило остановки и правило принятия решения. В примере Безоса правило поиска заключается в последовательном переборе трех признаков, начиная с исключительных способностей, затем восхищения и, наконец, эффективности. Правила остановки и принятия решения заключаются в том, чтобы останавливать поиск всякий раз, когда подсказка приводит к решению "не нанимать", и отказывать кандидату, если только все три подсказки не являются утвердительными, и в этом случае кандидату предлагают работу.