Рисунок 5.2
Стратегия KFC "Когда ты в Китае, готовь то, что едят китайцы". Слева - реклама нового ролла "Peking Duck Spicy Roll" в Китае; на фото вверху справа - реклама каши в Сингапуре, а внизу справа - реклама трех блюд из риса в США.
Должны ли лидеры рынка подражать?
Менее успешные компании могут извлечь выгоду из подражания лидеру рынка. Но должен ли лидер подражать? Оказывается, подражание действиям конкурента - это также стратегия, часто используемая лидерами для защиты своей позиции на рынке. При этом лидеры снимают с себя бремя инноваций и, что немаловажно, уменьшают неопределенность в отношении реакции рынка на новые продукты или технологии и постоянно меняющиеся вкусы потребителей. Например, компания Coca-Cola доминировала на японском рынке безалкогольных напитков, но тем не менее подражала близкому конкуренту - компании Suntory. В частности, вместо того чтобы первой выводить на рынок новый продукт, Coca-Cola часто быстро имитировала напитки, изначально представленные Suntory (например, сезонный напиток со вкусом цветущей вишни, показанный на рис. 5.3 ), борясь за новый рынок, который пытаются завоевать продукты . В качестве другого примера можно привести компанию Intel, которая, как сообщалось, потратила более 10 миллиардов долларов на разработку микрочипов для мобильных устройств. Это был шаг, подражающий стратегии ее растущего конкурента ARM, который занимал нишу процессоров с низким энергопотреблением и быстро захватил рынок микросхем с ростом популярности смартфонов, планшетов и автономных транспортных средств.
Рисунок 5.3
Coca-Cola имитирует новый продукт конкурента на японском рынке. На левом изображении - розовая реклама напитка со вкусом цветущей вишни, выпущенного компанией Pepsi, лицензия на бренд которой в Японии принадлежит Suntory. На правом изображена розовая реклама аналогичного напитка, выпущенного позже компанией Coca-Cola. В обоих случаях напиток рекламируется как сезонный и доступный только в течение ограниченного времени.
Компании Coca-Cola и Intel использовали эвристику второго лица, чтобы сохранить лидирующие позиции. Любопытно, что они выбрали разные типы конкурентов для подражания. В случае с Coca-Cola компания Suntory была похожа на Coca-Cola тем, что обе имели широкую линейку продукции и стремились покрыть большинство потребностей рынка. Другая японская компания по производству безалкогольных напитков, Otsuka, занимавшая примерно такую же долю рынка, как и Suntory, имела гораздо более узкий набор продуктов, и ее продукция редко становилась объектом подражания со стороны Coca-Cola. В случае с Intel, AMD была наиболее похожей на нее компанией, поскольку эти две компании годами боролись на рынке высокопроизводительных микросхем. ARM была конкурентом, завоевывающим рынок, ранее не охваченный Intel, но Intel все же решила подражать ARM, а не AMD. Почему?
Исследователи стратегии Дмитрий Шарапов и Ян-Майкл Росс изучили этот вопрос на примере смоделированных и реальных соревнований. 11 Они обнаружили, что для компаний-лидеров экологически рационально подражать своим ближайшим соперникам - то есть фирмам, которые занимают второе место и растут, - когда изменения окружающей среды часты и существенны, как, например, на быстро развивающемся рынке компьютерных чипов. Основная причина заключается в том, что ведущие фирмы могут узнать у претендентов, куда движется рынок, что было бы трудно сделать в противном случае, и использовать это для определения своих дальнейших действий. Если изменения в окружающей среде нечасты и незначительны, как, например, на рынке безалкогольных напитков в Японии, ведущим фирмам следует подражать конкурирующим компаниям, которые имеют с ними схожие атрибуты. Это не только проще для ведущих фирм, но и помогает им пресекать возможности в зародыше для конкурентов, которые, скорее всего, будут им угрожать.
Адаптивный инструментарий эвристики стратегии
Помимо подражания, успешные фирмы обычно обладают богатым портфелем эвристик стратегии и применяют их адаптивно, в зависимости от целей организации , конкретной задачи и условий бизнес-среды. Давайте рассмотрим некоторые из эвристик, которые организации используют для принятия стратегических решений о приобретении, производстве, ценообразовании, местоположении и расширении рынка.
Стратегия приобретения
Обычная стратегия крупных компаний для сохранения конкурентоспособности - приобретение других компаний. Это особенно актуально для ИТ-компаний, поскольку инновации в этой отрасли появляются часто, и, как сказал Левитт, ни одна компания не может победить своих конкурентов, всегда оставаясь первой. Когда на рубеже веков Cisco стремительно набирала обороты, она использовала правило сатисфакции, чтобы решить, стоит ли ей рассматривать возможность приобретения той или иной компании.