Эвристика приманки - это пример того, что организационные ученые Кристофер Бингем и Кэтлин Эйзенхардт называют процедурной эвристикой. Они опросили руководителей шести компаний в сфере информационных технологий на предмет их стратегий выхода на международный рынок. 20 Ответы руководителей выявили богатый набор эвристик, которые можно сгруппировать в четыре общих типа:
Эвристика выбора, позволяющая определить, какие рыночные возможности следует использовать (например, ограничить интернационализацию азиатскими странами или ориентироваться только на фармацевтические компании)
Процедурные эвристики, определяющие действия в отношении возможностей (например, использование приобретений для выхода на новые рынки или использование органов по стандартизации при выходе в новые страны)
Эвристика приоритетов, позволяющая ранжировать возможности (например, отдавать предпочтение государственным счетам или уделять больше внимания рынку США, чем другим)
Временные эвристики, связанные с выбором времени для реализации возможностей или действий, такие как последовательность, темп и ритм (например, сначала рынок в США, затем в Японии, а потом в Китае).
Как руководители научились этим эвристикам? Очевидно, они прошли через цикл разработки и упрощения. В начале расширения рынка у руководителей было всего несколько эвристик, основанных на их предыдущем опыте . Получив больше опыта работы на новом рынке, они разработали большое количество эвристик, которые были довольно сложными. Однако, приобретя еще больший опыт, руководители целенаправленно упростили как количество, так и детали эвристик. Такая обрезка со временем привела к созданию репертуара высококачественных эвристик. Среди четырех типов эвристик руководители быстрее освоили эвристику выбора и процедурную эвристику, чем приоритетную и временную эвристику, поскольку две последние требуют лучшего понимания взаимосвязей между несколькими возможностями и являются более сложными с когнитивной точки зрения. Полученные результаты позволяют предположить, что эти эвристики, как и другие, рассмотренные до сих пор, являются результатом тщательного обдумывания и постоянного совершенствования. Несмотря на свою простоту, они отражают практическую мудрость, которой руководители научились за годы работы, и эту тему мы рассмотрим далее в главе 13.
Умные эвристики как выигрышные стратегии
До популяризации стратегии в бизнесе она была (и остается) термином, используемым в войнах и сражениях. Как мы и утверждали здесь, ни одна из великих книг по военной стратегии, от "Искусства войны" Сунь-Цзы до "Войны" Карла фон Клаузевица, не рекомендовала только одну великую стратегию победы. Вместо этого они предлагают репертуар стратегий и указывают, какую стратегию следует использовать в тех или иных ситуациях, воплощая принципы адаптивного инструментария и экологической рациональности. Главная причина этого - неопределенность, присущая почти всем аспектам войны. Бизнес-соревнования, хотя и не такие кровопролитные, как войны, столь же неопределенны, особенно в наше время. Умные эвристики - это выигрышные стратегии, которые помогут компаниям выжить и процветать в мире бизнеса с растущей конкуренцией.
Примечания
1 . SoftBank (2000, стр. 4).
2 . Чанчани и Рай (2016).
3. Коуэн (2012).
4 . Левитт (1966, с. 3).
5 . McDonald and Eisenhardt (2020).
6 . Голдер и Теллис (1993).
7 . Carlier (2022).
8 . Левитт (1966, с. 4).
9 . Шанкар и Карпентер (2012).
10 . В терминологии исследователей стратегий Памелы Хауншильд и Анны Майнер (1997), подражание успешным называется подражанием, основанным на результатах, а подражание большинству - подражанием, основанным на частоте. Они также выделяют третий вариант - подражание, основанное на признаках, которое относится к подражанию избранным характеристикам определенных продуктов.
11 . Шарапов и Росс (2023).
12 . Эйзенхардт и Салл (2001).
13 . Эйзенхардт и Салл (2001).
14 . См. также обсуждение в главе 9, посвященное принятию решений в Intel с точки зрения ее лидеров, Энди Гроува и Гордона Мура.