15 . Салл и Эйзенхардт (2015).
16 . Артингер и Гигеренцер (2016).
17 . Томадсен (2007).
18 . Berg (2004).
19 . Гигеренцер (2022a).
20 . Бингем и Эйзенхардт (2011).
6 Инновации
Превращение идей и изобретений в продукты и услуги, пользующиеся успехом на рынке, то есть инновации, - сложная задача. Чтобы справиться с этой задачей, инновационные организации полагаются на умную эвристику. 1 На самом деле термин "эвристика" этимологически связан с творчеством: в древнегреческом языке εὑρίσκω (heurískō) означает "я нахожу, открываю". Исследователь предпринимательства Мэтью Манимала определил более 100 эвристик, используемых в предпринимательских предприятиях. 2 Он обнаружил, что высокоинновационные предприятия, как правило, используют иной набор эвристик, чем менее новаторские. Например, по сравнению с менее инновационными стартапами, эвристики инновационных предприятий в большей степени ориентированы на наращивание потенциала, органический и интегрированный рост, ориентацию на людей и ценности, а также на постоянную разведку и обучение. В этой главе мы рассмотрим ряд умных эвристик, которые помогают организациям становиться и оставаться инновационными. Однако прежде давайте рассмотрим условия, при которых инновации возникают в первую очередь.
Почему крупные инновации часто приходят из небольших стартапов?
Можно было бы предположить, что крупные инновации приходят в основном от больших корпораций с большими финансовыми ресурсами, многочисленным и хорошо обученным персоналом и отличными отделами исследований и разработок (R&D). Но довольно часто революционные инновации приходят от небольших стартапов. Взять хотя бы Facebook: хотя он и не изобрел социальные сети, он произвел революцию в социальном взаимодействии и нашем представлении о дружбе благодаря использованию Интернета в качестве социальной среды в глобальном масштабе. 3 Google, тем временем, изменил то, как мы ищем информацию, PayPal произвел революцию в онлайн-платежах, а Netflix изменил то, как мы развлекаемся с помощью онлайн фильмов и шоу по требованию.
Ни одна из этих инноваций не была разработана крупными корпорациями. Почтовые службы, например, существуют уже более 2 000 лет: Cursus Publicus, государственная курьерская служба, была создана римским императором Августом, а во многих европейских странах почтовые службы появились начиная с XVI века. Одной из их основных первоначальных целей была возможность для аристократии и военных поддерживать связь и обмениваться сообщениями на больших расстояниях. Однако государственные и частные почтовые службы, возникшие после XIX века и превратившиеся в огромные агентства, которые мы знаем сегодня, не были в авангарде использования Интернета для инновационных коммуникаций.
Поисковые системы в Интернете не были созданы крупными медиакорпорациями, такими как NewsCorp или CNN. Крупные банки не стояли у истоков онлайн-платежей. А потоковое воспроизведение фильмов и телепередач через Интернет не было изобретено компанией Blockbuster, которая доминировала среди компаний, занимавшихся прокатом DVD-дисков в кирпичном и морском исполнении. Рид Хастингс, один из основателей Netflix, на самом деле был мотивирован на создание Netflix после того, как расстроился из-за штрафа за просрочку в 40 долларов от Blockbuster. 4 Эти и многие другие революционные инновации были созданы малыми предприятиями.
Неопределенность необходима для инноваций
Почему крупные инновации, как правило, не появляются в больших корпорациях? Мы видим как минимум три причины. Во-первых, в крупных организациях, как правило, существует негативная культура ошибок - вопрос, который мы более подробно рассматриваем в главе 11. Для менеджеров это означает, что важнее избегать ошибок, чем создавать инновационные решения. Избежать ошибок можно, "играя в безопасность": не рискуя, не пробуя новое, не ставя под угрозу устоявшиеся продукты и услуги и не проявляя креативность. Креативность по своей природе предполагает ошибки, поскольку большинство новых идей и инноваций терпят неудачу, лишь некоторые оказываются полезными и коммерчески жизнеспособными, и еще меньше становятся блокбастерами.
Во-вторых, что связано с этим, крупные организации склонны поощрять принятие оборонительных решений. Решение является оборонительным, если менеджеры выбирают не лучший вариант, а второй, чтобы обезопасить себя на случай, если что-то пойдет не так. Чтобы обезопасить себя, они собирают длинные отчеты и ненужные данные, нанимают консалтинговые фирмы и создают стопки документации и бумаг, прежде чем принять решение. Такая защитная культура подавляет творчество и инновации.