Наконец, опытные переговорщики, похоже, лучше понимали, что меньшее может быть большим. В частности, они уделяли больше внимания качеству, а не количеству, когда приводили доводы в поддержку своих аргументов или предложений:
Опытные переговорщики использовали меньше аргументов в свою пользу (1,8 против 3,0).
Сосредоточившись на самых сильных аргументах, опытные переговорщики могут избежать так называемого размывания аргументации: добавление более слабого аргумента к более сильному увеличивает общее количество аргументов, но снижает общую силу аргументации. Более того, учитывая, что переговоры - это стратегическое взаимодействие, добавление слабого аргумента дает контрагентам возможность выбрать и наброситься на слабый аргумент, переключив внимание с сильного аргумента.
Исследования Рэкхема показывают, что опытные переговорщики прекрасно понимают, что действуют в условиях неопределенности. Как мы знаем, эвристики являются эффективными стратегиями принятия решений в таких условиях большого мира. Далее мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных эвристик ведения переговоров.
Эвристика для успешного ведения переговоров
Интригующий поворот: те же самые учебники, которые предупреждают своих читателей об опасности "эвристик и предубеждений", часто пропагандируют использование эвристик, хотя и под другим названием: стратегии переговоров. Например, логроллинг - это интегративная ("беспроигрышная") стратегия переговоров, в которой переговорщики используют эвристику предоставления другой стороне того, что ее волнует больше, а их самих - меньше, так что обе стороны оказываются в выигрыше. Предупреждать участников переговоров о недопустимости использования эвристик и в то же время рекомендовать эвристические стратегии не только противоречиво, но и не плодотворно. Более ценный путь - признать переговорные стратегии эвристиками и проанализировать их экологическую рациональность. Мы начнем с эвристики, с которой мы столкнулись в главе 5, где она использовалась для другой цели - ценообразования.
Сатисфакция
В распределительных ("выигрыш-проигрыш") переговорах зона переговоров фиксирована, и что выигрывает одна сторона, то проигрывает другая. Таким образом, речь идет исключительно о распределении фиксированной зоны переговоров. Обычно рекомендуемая стратегия заключается в определении желаемой цены (целевой цены) и цены резервирования, то есть самой высокой приемлемой цены для покупателя и самой низкой приемлемой цены для продавца, и придерживаться их на протяжении всех переговоров. Установление целевой цены - это не то же самое, что стратегия максимизации, где больше - всегда лучше, а "достаточно хорошо" не бывает. Негибкое поддержание цены резервирования нарушает идею байесовского обновления, согласно которой участники переговоров должны пересматривать цену резервирования на основе информации, полученной в ходе переговоров.
По сути, эта стратегия является версией классической эвристики Саймона, направленной на удовлетворение потребностей. У покупателя есть уровень стремления к желаемой цене покупки, целевой, который не раскрывается. Покупатель начинает с предложения ниже целевого уровня и в конечном итоге принимает любое предложение, которое лучше, чем целевой уровень. Если после некоторого обмена покупатель не может получить свою цель, он может пересмотреть предложения, но не выше своей резервной цены.
Эвристика резервирования цели (с точки зрения покупателя) выглядит следующим образом:
Шаг 1: Установите уровень стремления (цель) α и уровень резервирования β (α < β).
Шаг 2: Начните переговоры с цены ниже α и последовательно идите на уступки.
Шаг 3: Согласиться на цену ниже β; в противном случае прекратить переговоры.
Когда нет уверенности в том, что информации можно доверять, и невозможно точно узнать ситуацию контрагента, такие простые правила помогут добиться удовлетворительных результатов переговоров и в то же время защитят от серьезных рисков и потерь.
Имитация
Подражание может помочь переговорам, по крайней мере, двумя способами. При эвристике подражания успешным начинающие переговорщики подражают опытным, успешным переговорщикам, подобно тому, как организации подражают лучшим фирмам и практикам в своей отрасли, как обсуждалось в главе 5. Во-вторых, подражание может быть эффективной эвристикой и в самих переговорах. Например, исследователь переговоров Уильям Мэддукс и его коллеги обнаружили, что участники переговоров, подражающие манерам своих партнеров, например их телодвижениям, улучшают свои результаты переговоров. 9 В онлайн-переговорах лингвистическая мимикрия - то есть подражание языку партнера - также улучшает результаты.