Лидерство как принятие решений
Анекдот, рассказанный американским ботаником Дэвидом Фэйрчайлдом, повествует о реакции президента США Герберта Гувера на рассказ Фэйрчайлда о планируемой экспедиции по поиску новых растений. Гувер спросил: "Вам придется принимать решения в этой поездке? Если нет, то я хотел бы поехать с вами. Я устал принимать решения, одно за другим, целыми днями. Я представляю себе рай как место, где никому и никогда не нужно принимать решения". 11
Ведущий мыслитель в области менеджмента Питер Друкер считал принятие решений квинтэссенцией функций руководителя: "Принятие решений - это специфическая задача руководителя.... Принятие решений, которые оказывают значительное влияние на всю организацию, ее деятельность и результаты, определяет руководителя". 12
Аналогичным образом, основополагающая работа Саймона и Марча установила, что принятие решений является ключевой функцией лидера. 13 Действительно, большинство лидеров каждый день принимают множество решений, некоторые из них более мелкие, а некоторые более крупные. Как же на самом деле лидеры принимают решения? Как они решают, например, выделить ли ограниченное время на встречу с сотрудником или звонок потенциальному клиенту, критиковать ли сотрудника за некачественную работу и как это сделать, кого продвигать в команде? Чтобы принять эти и многие другие решения, руководители используют свой адаптивный инструментарий эвристики.
Адаптивный набор эвристических инструментов лидеров
Хорошее лидерство состоит из набора инструментов, наполненного правилами большого пальца, и интуитивной способности быстро понять, какое правило уместно в том или ином контексте. 14 Митч Мейдик, бывший президент Международного университета Флориды, утверждает, что лидеры используют свой личный набор инструментов, который содержит калейдоскоп правил большого пальца, полученных на собственном опыте. Эти правила - умная эвристика, которую лидеры со временем усваивают на основе собственного опыта или наблюдая за другими. По словам Мейдика, такие правила "являются разменной монетой для опытных генеральных директоров и руководителей высшего звена". 15
Интервью Мейдика с двадцатью руководителями крупных американских компаний выявили множество эвристик лидерства. 16 Например, бизнесмен-миллиардер Микки Арисон, председатель совета директоров и бывший генеральный директор Carnival Corporation (крупнейшего в мире оператора круизов) и владелец профессиональной баскетбольной команды Miami Heat, поделился этой эвристикой лидерства:
Нанимайте хороших сотрудников и позволяйте им выполнять свою работу.
Эта эвристика схожа с принципом Харнака Общества Макса Планка: создайте исследовательскую группу вокруг ведущего мирового ученого и предоставьте ему абсолютную свободу в реализации исследовательской программы. Этот принцип укрепляет доверие и способствует повышению качества. Нанимать правильных людей очень важно, так же как и продвигать их. Многие компании используют следующую эвристику:
Продвигайте сотрудников изнутри.
Эта эвристика может помочь убедиться в компетентности и приверженности корпоративным ценностям. За людьми из компании наблюдают в течение более длительного периода времени, что обеспечивает более надежную оценку их компетенций и ценностей. Другие эвристики лидерства связаны с тем, как лидеры взаимодействуют со своими командами:
Сначала слушайте, потом говорите.
Мы уже сталкивались с этим правилом в другом контексте в главе 3. Когда лидеры применяют это правило, они поощряют своих сотрудников открыто делиться своими идеями и мнениями. В отличие от этого, когда лидеры говорят первыми, это побуждает их соглашаться со всем, что говорит руководитель. Это правило не ограничивается бизнес-лидерами. Пилотов самолетов, например, учат применять это правило в чрезвычайных ситуациях, чтобы получить откровенное, незапуганное мнение экипажа. 17