Принцип экологической рациональности применим и к эвристикам, рассмотренным ранее. Например, эвристика "сначала слушай, потом говори" направлена на лидеров, а не на последователей. Если последователи сначала выслушивают мнение лидера, они часто будут склонны поддержать его, даже если внутренне с ним не согласны. Эвристика "продвижение изнутри" более применима в стабильных ситуациях. Напротив, "нанимать извне" имеет смысл, когда нужны свежие идеи и некоторые потрясения. Первый подход чаще используется, когда организация стремится к постепенному развитию, а второй - когда организация находится в кризисе и стремится к более радикальным переменам. Оба подхода имеют свои плюсы и минусы: "Инсайдеры понимают специфические проблемы, действующих лиц и ресурсы своих организаций, но они склонны придерживаться статус-кво. Аутсайдеры привносят свежий взгляд и открытость к переменам, но они склонны наивно относиться к своим новым организациям и в результате допускают ошибки". 22 Как лидеры могут научиться экологической рациональности эвристики - это вопрос, к которому мы вернемся более подробно в главе 13. А пока давайте рассмотрим особенно сложную задачу лидерства.
Управление сложными мегапроектами
К мегапроектам относятся строительство новых аэропортов и проведение Олимпийских игр. Такие проекты регулярно превышают первоначальные сроки и бюджетные планы, часто на огромные суммы; некоторые из них полностью проваливаются. Рассмотрим случай с летними Олимпийскими играми в Токио в 2020 году. Официальная смета расходов на момент подачи Японией заявки в Международный олимпийский комитет в 2013 году составляла 734 миллиарда японских иен. В 2019 году она уже почти на 100 процентов превышала бюджет, составляя 1,35 триллиона иен. Затем случился "черный лебедь" - глобальная пандемия COVID-19, что привело к переносу Игр на 2021 год. Это добавило к цене еще 103 миллиарда иен, а также множество нефинансовых расходов. В итоге к концу 2021 года окончательная стоимость Игр составила 1,45 триллиона - примерно вдвое больше первоначального бюджета. 23
Основная причина таких неудач - неправильное принятие решений. А ключевая причина плохих решений - использование неподходящих эвристик принятия решений. Когда же мегапроекты, напротив, завершаются в срок и в рамках бюджета, руководители проектов полагаются на эффективные эвристики. Экономический географ Бент Фливбьерг называет руководителей, использующих такие эвристики для управления проектами, мастерами-строителями, в честь архитекторов великих соборов, построенных в Средние века. 24 Согласно его исследованиям, эвристики мастеров-строителей имеют общие черты, представленные на рис. 9.1 .
Рисунок 9.1
Особенности эвристики эффективного мастера-строителя для управления мегапроектами. Эффективные руководители проектов интуитивно используют несколько конкретных эвристик, которые обеспечивают четкое руководство и адаптированы к контексту. По материалам Flyvbjerg (2021).
Эвристики Masterbuilder сильно различаются в деталях, поскольку они предназначены для разных проектов. Однако некоторые из эвристик применимы в более широком смысле. В качестве примера можно привести следующее правило:
Обеспечьте участие в игре.
Учитывая многочисленную взаимозависимость множества сторон в мегапроектах, особенно важно, чтобы на каждую из них можно было положиться в выполнении своей части работы. Если этого не происходит, в других частях проекта возникают драматические эффекты домино. Если у сторон нет "кожи на шее", чтобы завершить проект в срок и в рамках бюджета, шансы на успех значительно снижаются.