Другой вариант той же стратегии - нанять консалтинговую фирму. Консультанты предоставят документ, полный обоснований интуитивного решения, не даже упоминания об интуиции. Эта процедура стоит еще больше денег, времени и внимания. Ее конечной мотивацией является нежелание руководителя брать на себя личную ответственность - а именно в этом и заключается суть интуитивного решения. Как часто такое случается? За обедом мы спросили директора одной из крупнейших консалтинговых фирм в мире, готов ли он рассказать, как часто они общаются с клиентами, оправдывая решения, принятые постфактум. Его ответ был таков: "Если вы не раскроете мое имя, я скажу вам. Это более 50 процентов".
Принятие решений в обороне
Второй способ справиться с тревогой, связанной с открытым принятием интуитивных решений, - это принятие оборонительных решений. Вместо того чтобы действовать в соответствии с интуитивно лучшим вариантом, опасаясь, что что-то пойдет не так, менеджер продвигает более низкий вариант.
Принятие оборонительных решений: Менеджеры оценивают вариант А как лучший, но, тем не менее, выбирают вариант Б, который считают более низким, чтобы обезопасить себя на случай, если что-то пойдет не так.
Подумайте об опытном менеджере, который нутром чует, что компании следует выйти на зарубежный рынок с новым продуктом. Однако он не реализует этот вариант, потому что в случае неудачи он будет нести ответственность и не сможет объяснить, почему он продвигал эту идею. Цель - защитить себя, а не пойти на риск в интересах компании. В то время как поиск причин постфактум замедляет процесс принятия решений и приводит к ненужным затратам, принятие решений в стиле "оборона" может напрямую препятствовать инновациям и заставлять компании отказываться от выгодных возможностей. Наверное, не случайно PayPal был изобретен не крупным банком, а Google - не крупной медиакорпорацией (см. главу 6).
Насколько часто в крупных корпорациях принимаются решения, требующие защиты? Тридцати двум руководителям международной компании, предоставляющей технологические услуги, был задан вопрос: "Вспомните 10 последних важных профессиональных решений, в принятии которых вы участвовали. В скольких из них присутствовал оборонительный компонент?" Только семь человек ответили: "Ни одного". Один из них, руководитель-мужчина лет пятидесяти, объяснил: "Мне хорошо, если компании хорошо. Это моя страстная убежденность. Даже если в этой компании меня уволят, я все равно сделаю то же самое в следующей". 9
И все же этот идеальный тип руководителя оказался в меньшинстве. Двенадцать руководителей заявили, что принимали оборонительные решения в одном-трех случаях из последних десяти. Один из них признался, что иногда ему просто не хватало смелости выбрать более рискованный, но более перспективный вариант. Другие признались, что ими двигал страх обвинения и компрометации себя ответственностью за ошибку, что могло привести к потере авторитета среди коллег. Десять руководителей рассказали, что около половины их решений носили оборонительный характер. Некоторые из них оправдывали выбор в пользу второсортных вариантов тем, что у них не было стимулов рисковать - только критика или наказание, если что-то пойдет не так. Один из членов правления признался, что каждое его решение не соответствовало интересам компании; учитывая царящий в компании менталитет отсутствия риска, он сосредоточился на собственной карьере и интересах. Наконец, два менеджера, оба занимающие низшие ступени иерархии компании, заявили, что чаще всего, в семи-девяти случаях из десяти, они принимали решения с позиции защиты. Один из них отметил, что в компании не было культуры ошибок и нулевой терпимости к ним, поэтому его девизом было просто "Прикрой свою задницу".
Такое же количество оборонительных решений можно встретить и в других корпорациях, а также в органах государственного управления. 10 Они являются признаком неэффективного руководства и негативной культуры ошибок (о чем мы более подробно говорим в главе 11). В семейных предприятиях и компаниях, возглавляемых владельцами, защитные решения встречаются реже. В культуре семейного бизнеса владельцы меньше беспокоятся о том, что им придется оправдывать свои инстинкты, а их доверенные руководители меньше опасаются быть уволенными на месте, если что-то пойдет не так. Ошибки чаще обсуждаются, чтобы извлечь из них уроки, планы строятся наперед, а интуитивные решения оцениваются по их эффективности, а не по способности лица, принимающего решение, обосновать их. А "кожа в игре" семейного бизнеса является сильным мотивом для того, чтобы избежать расходов на привлечение консалтинговых фирм для маскировки интуитивных решений или еще более значительных расходов на принятие защитных решений.