Организации с культурой отрицания VUCA не обязательно не знают о существовании самой VUCA, как в случае с культурой иллюзий индейки. Напротив, они отрицают несводимость VUCA - невозможность ее полного контроля и сокращения. Таким образом, анализ в этой культуре является инструментом не только оптимизации, но и контроля, превращения неожиданного в ожидаемое, попытки минимизировать сюрпризы. Такая культура характерна для бюрократических организаций, но отнюдь не является исключительной. Эти организации склонны избегать неопределенности. Непредсказуемость вызывает у них дрожь.
Организации тратят миллионы на отделы управления рисками, регулирующие органы пишут сотни страниц нормативных актов, а специалисты по планированию пытаются предсказать будущее с помощью больших данных - все это в попытках превратить неопределенность в определенность или хотя бы просчитываемый риск. Хотя такие усилия могут быть успешными до определенной степени, отрицание VUCA и отношение к большим мирам, как к маленьким, может привести к иллюзии определенности из-за чрезмерно детальной и, следовательно, хрупкой политики. Рассмотрим нормативные акты, касающиеся управления рисками в финансовой сфере. 21 Первое Базельское соглашение (Базель I) 1988 года, регулирующее финансовую отрасль, состояло из 30 страниц. Базель II, принятый в 2004 году, состоял из 347 страниц, что более чем в десять раз превышает предыдущую версию. Хотя эти правила должны были сделать финансовый мир более безопасным, требуя больше расчетов и моделирования, они не предотвратили, а скорее способствовали финансовому кризису 2008 года, создав иллюзию индейки (см. рисунок 11.2). Базель III, созданный в 2009 году после финансового кризиса, еще длиннее - 616 страниц. Как и в культурах рационализации и CYA, культура отрицания VUCA приводит к неправильному распределению ресурсов (времени, денег и других элементов), но в данном случае неправильное распределение заключается в попытке контролировать неопределенность на финансовых рынках с помощью статистических инструментов, предназначенных для маленьких миров.
Производственные компании, особенно их производственные отделы, относятся к тем, которые работают в условиях, близких к маленькому миру. Использование статистических методов контроля качества может привести к резкому снижению количества ошибок, уменьшению затрат и сокращению отходов. 22 Однако кажущийся маленьким мир может быть легко нарушен непредвиденными событиями, включая глобальные события, такие как пандемии, финансовые кризисы и войны. Когда такие события происходят, преимущество оптимизации затрат может обернуться недостатком, связанным с тем, что не имеет достаточного запаса прочности. Оптимизация делает компанию хрупкой. Такие непредвиденные события могут нарушить глобальные цепочки поставок, как показала острая глобальная нехватка микрочипов, начавшаяся в 2021 году. Любая система малого мира, такая как фабрика, нуждается в точках соединения с более крупными внешними системами для получения входных данных, таких как комплектующие и энергия. Хотя внутри малой системы возможен жесткий контроль, полный контроль над входными данными, поступающими извне, невозможен. Таким образом, даже в этом контексте VUCA невозможно полностью контролировать.
Как создать культуру принятия решений
Все четыре культуры, которые мы здесь описали, являются негативными. Их можно заменить тремя культурами принятия разумных решений, которые взаимно усиливают друг друга. Чтобы развить эти культуры, организациям необходимо пересмотреть три неточных убеждения ( рисунок 11.3 ). Во-первых, организациям необходимо принять реальность того, что они работают в основном в больших мирах неустранимой неопределенности, а не в маленьких мирах просчитываемого риска. Во-вторых, им нужно заменить убеждение, что больше - всегда лучше, более тонким и точным убеждением, что в условиях неопределенности часто лучше меньше. Наконец, организациям необходимо отказаться от убеждения, что ошибки - это всегда плохо, в пользу более сбалансированного мнения, что ошибки также могут быть полезными и информативными.