Мы приучены думать, что самое главное — это высказать свою точку зрения, особенно в споре. Мы считаем, что молчание — знак согласия: если мы будем просто слушать без всяких критических замечаний и попыток оспорить суждение собеседника, мы заявим о согласии с его позицией. В результате этой парадигмы мы спешим изложить свою точку зрения, а затем повторяем ее до тех пор, пока собеседник не согласится с нашим утверждением. Восприятие чужих слов без возражения, искреннее желание понять состояние собеседника нередко считается проявлением слабости. Но даже если мы стараемся выслушать другого человека, мы вступаем во внутренний диалог, который сводит на нет всякое восприятие его слов. Если мы хотим, чтобы другие люди слушали нас, мы сами должны научиться слушать.
Доверие — непременное условие эффекгивной коммуникации . Если его нет , общение затрудняется . Если оно есть , общение возможно даже без помощи слов .
Доверие — непременное условие эффективной коммуникации. Если оно есть, общение возможно даже без помощи слов. Если его нет, слова бессильны передать необходимое значение, потому что значение нужно искать не в словах, а в людях. Прежде чем передавать определенное сообщение, мы должны завоевать доверие собеседника. Здесь уместно вспомнить одну очень известную фразу: «Наши знания безразличны людям до тех пор, пока они (люди) не почувствуют, что не безразличны нам»1. И это правда.
Если человек искренне стремится понять своего собеседника, это неизбежно проявится в его поступ-
1 Это высказывание принадлежит Зигу Зиглару, известному мотивационному писателю. [«До встречи на вершине» и др.]
ках. Для успеха общения необходимо доверие. Когда собеседники не доверяют друг другу, коммуникация затрудняется. Ключ к доверию — надежность. Надежным человеком становится тот, кто строит свою жизнь на основе принципа честности. Когда мы действуем в согласии с этим принципом, искренность наших намерений проявляется в поступках. Как и любой естественный процесс, коммуникация не терпит кратчайших путей и быстрых результатов. Если вы действительно хотите завоевать доверие собеседника, слушайте, прежде чем говорить.
Понять — значит поставить диагноз и только затем назначать «лекарство». Когда мы приходим к доктору, он не сразу выписывает рецепт — сначала он определяет заболевание. Представьте себе врача, который говорит своему пациенту: «Мне знакомо ваше состояние. Однажды у меня тоже было нечто подобное, и вот как я справился с этой проблемой». Можно ли быть спокойным и уверенным рядом с таким «специалистом»? Вы — не клон, и то, что помогло врачу, может не подойти для вас. Однако именно так мы и поступаем со своими близкими, друзьями и коллегами.
Вспомните случай, когда вы пытались дать совет коллеге исходя из собственного опыта. Рассмотрим пример. Руководитель финансового отдела замечает, что один из его молодых сотрудников чем-то обеспокоен. «Что случилось?» — спрашивает он у подчиненного. Служащий явно хочет высказаться, но смущается и не решается заговорить. Руководитель просит его поделиться и обещает выслушать. Наконец, служащий сдается на уговоры босса и рассказывает ему о своей проблеме. Молодой человек признается в том, что ему не по душе его работа. В ответ на слова подчиненного руководитель восклицает: «Не верю своим ушам! Вы просто не цените своего счастья. Если бы вы знали, как вам повезло! Устроиться в такую солидную фирму! То ли дело было у меня. Нашему поколению приходилось начинать в ужасных условиях: устаревшие методы, печатные машинки, никаких компьютеров. Сейчас все намного проще. Мой вам совет: почаще вспоминайте о том, что многие молодые люди вообще не имеют работы. Сделайте над собой усилие, включитесь в процесс, и со временем вы войдете во вкус. Не бросайте то, что начали, и все будет в порядке». После минутной паузы он добавляет: «Это все, что вас беспокоит? Может быть, вы хотите рассказать о чем-то еще?»
Руководитель «выписал рецепт», не поставив диагноза. Он, руководитель, старше и мудрее. Следовательно, он лучше знает, что делать, и спорить с ним бесполезно. Он выслушал подчиненного, выполнил свой долг и считает, что сделал все, «как надо». Он действовал рационально, но эффективно ли он поступил? Как сложатся его дальнейшие взаимоотношения с этим сотрудником? Сможет ли молодой человек довериться ему в будущем? К чему привел этот разговор? Фактически руководитель обвинил сотрудника в «неблагодарности» и внушил ему чувство вины. Однако с точки зрения подчиненного, «неблагодарность» здесь ни при чем: он иначе воспринимает ситуацию. В будущем он станет менее разговорчивым, и постарается не касаться этой темы. Между тем его фрустрация не исчезнет — просто она будет проявляться иначе.