Следует подчеркнуть, что на самом деле самостоятельность не предоставляется, а взращивается изнутри. Самостоятельность — это результат воспитания личности, профессионального роста и развития лидерских качеств. Организация есть сумма личностей. Корпоративная культура начинается с мыслей и чувств отдельных людей, поэтому культура самостоятельности должна формироваться изнутри, на индивидуальном уровне. В основе самостоятельности лежит доверие и надежность. Надежность организации в целом начинается с надежности ее сотрудников, которая представляет собой результат личностного развития (воспитания характера) и профессионального роста.
Доверие — это естественное следствие надежности. Это объединяющее начало, которое позволяет свести воедино усилия разных людей. Когда люди работают в атмосфере доверия, ими движет стремление к взаимовыгодному сотрудничеству, а не к соперничеству друг с другом. Личностный и профессиональный рост сотрудников — это благодатная почва для внедрения культуры самостоятельности. Прежде чем предоставлять самостоятельность, нужно подготовить почву. В противном случае в коллективе сохранится парадигма соперничества, и, если напряженность возрастет, сотрудники вернутся к старой установке сознания.
Самостоятельность, доверие и контроль тесно взаимосвязаны. Рост доверия влечет за собой рост самостоятельности и снижение контроля. Вы, наверное, скажете, что в отсутствие доверия контроль необходим — в противном случае возникнет хаос. На самом деле надзор сдерживает человеческий потенциал и препятствует его реализации, поэтому компании должны неуклонно развивать самостоятельность сотрудников и создавать благоприятные условия для повышения надежности на индивидуальном уровне и на уровне организации в целом.
Доверие способствует открытому общению. Основу эффективного общения составляют взаимовыгодные отношения. Самостоятельность возникает там, где корпоративное видение и стратегии строятся на принципах честности, профессионализма и инициативности. Возникает закономерный вопрос: кто контролирует и руководит в подобной ситуации? Ответ: взаимовыгодные соглашения между отдельными сотрудниками и рабочими группами. Если сотрудники нуждаются в постоянном контроле и надзоре со стороны, это означает, что принцип надежности не соблюдается. Контроль помогает в осуществлении традиционной практики, но разве это лучший путь?
Боязнь ошибок и строгий надзор за каждым шагом лишают сотрудников возможности совершенствовать свои методы. Культура высокого доверия предполагает другое отношение к ошибкам. Ошибка — это возможность роста и развития, и это действительно так. Если у вас что-то не получается, не ищите виноватого, определите причину неудачи. Воспринимайте эту ситуацию как урок. Найдите то, что можно вынести из нее, и идите дальше. Боязнь риска — это признак несамостоятельности. Если система не работает, как мы должны поступить: ругать систему или изменить ее производителей?1 Внедрение но-
1 Имеется в виду изменение мышления. Если метод или система несовершенны, нужно перестроить мышление их создателей. Смена парадигмы мышления влечет за собой смену качества результатов. Подробнее см. главу 1, раздел «Осознание парадигмы».
вых систем при сохранении старых парадигм никогда не приводит к долговременным результатам.
Процесс личностного развития и профессионального роста предполагает ответную реакцию извне. Когда у нас есть четкое видение и направление, эта реакция помогает нам в соблюдении принципа честности. Вызвать ответную реакцию не всегда легко, но воспринять ее бывает еще сложнее. Мы должны подготовить свое сознание и понять, что мы — не рабы внешних воздействий и ответная реакция не управляет нами. Мы подчиняемся принципам и целям, отраженным в личной программе. Ответная реакция — это мощный механизм, который позволяет нам строить открытое общение с людьми. Реакция других людей отражает не только их отношение к нам — она позволяет оценить результативность нашей работы.
Характер ответной реакции многое говорит и об «отправителе», и об «адресате». Ответная реакция — это не суждение о характере человека, а оценка его деятельности (насколько она эффективна). Анализ подобного отклика позволяет нам оценить свои достижения, сравнить полученные результаты с намеченными и приступить к работе над собой, над своим характером.
Вперед, к лучшему!
Безусловно, процесс взращивания самостоятельности не проходит гладко: подчас на его пути возникают многочисленные препятствия. При этом главной помехой становятся устоявшиеся парадигмы мышления: «Эта игра в самостоятельность быстро кончится», «Чтобы люди работали, нужен контроль», «Взаимовыгодный результат — это нонсенс» и т. д. Не стоит полагаться на быстрые методики — они не приносят долговременных результатов. Процесс может растянуться на несколько месяцев — в конце концов мы создаем культуру инициативности, активного воздействия, а не пассивного реагирования. Если мы держимся за определенные сроки и торопим процесс, это означает, что мы не понимаем основ позитивного изменения и признаем их только на словах1.