характера. Эгоцентрик увлекается собственной персоной и стремится быть звездой.
Подчас он предлагает разумные решения, но навязчивая самореклама препятствует
восприятию его слов. Личность «учителя» затмевает «учение». Человек, который умеет и
руководить, и подчиняться, всегда готов предоставить слово другим людям. Он не
старается приписать себе все заслуги и не ищет славы.
Мы становимся истинными лидерами именно тогда, когда не стремимся ими стать и не
прикладываем к этому сознательных усилий. Только так мы можем убедить людей пойти
за нами. В этом и заключается принцип, который представляется нам парадоксом: чтобы
завоевать уважение людей, не нужно его завоевывать; чтобы добиться определенной цели, нужно выкинуть ее из головы. Люди, которые ищут похвал и используют других людей
для поддержания собственной репутации, отнюдь не вызывают уважения к себе.
Напротив, они пробуждают негодование. Мы производим наиболее сильное впечатление
именно тогда, когда не стараемся его произвести. Люди идут не за теми, кто много говорит
и занимается саморекламой, а за теми, кто умеет молчать.
Мудрый руководитель подобен воде из нашего примера (см. начало главы). Он ведет себя
так же, как она, вне зависимости от обстоятельств и никогда не жалуется. Вода подвижна
и податлива. Она не борется с препятствиями — она просто обходит их. Подлинный лидер
уступчив, как вода. Он не оказывает давления на людей и как следствие не встречает
сопротивления с их стороны.
Парадигма лидерства
Подлинный лидер направляет людей и стремится реализовать их потенциал. Между тем
наиболее распространенная парадигма предполагает другую модель поведения. Согласно
данной модели лидер (в лице руководителя) осуществляет контроль и управление. Я
убежден, что эта парадигма глубоко ошибочна. Мы не можем осуществлять контроль и
управление, не препятствуя развитию подчиненных. Управлять человеком нельзя — его
можно только вести за собой. Мы управляем вещами, а не людьми. Между тем на
практике люди нередко приравниваются к вещам, эффективность которых нужно
повысить.
Люди не любят, когда ими управляют. Управление нужно для ведения дел, но во
взаимоотношениях с людьми необходимо лидерство, умение воодушевлять и вести за
собой. Чтобы добиться успеха, руководитель должен донести до своих подчиненных
корпоративную программу, разъяснить и заинтересовать. Его задача — вызвать вспышку
озарения, чтобы каждый воскликнул: «Ну, конечно! Теперь мне все понятно!» Только в
этом случае корпоративная миссия станет подлинным двигателем компании. Если
вспышки не произойдет, программа останется красивой мечтой, в которую не верит никто, кроме руководителя, а лидер без сторонников и последователей — не лидер.
Настоящий лидер охотно предоставляет самостоятельность сотрудникам и рабочим
группам для достижения общей цели. Чтобы эта практика была эффективной, необходимо
в полной мере развивать потенциал подчиненных. Действенное руководство повышает
отдачу сотрудников, потому что люди с радостью отдают энергию любимому делу. То, что
увлекает вас или меня и способствует достижению высоких результатов, оказывает то же
воздействие и на других людей. Руководитель должен помнить одну очень важную вещь: его подчиненные во многом такие же, как он сам.Огромные перемены, происходящие сейчас во всем мире, требуют от нас нового, революционного подхода к руководству. На смену устаревшим моделям должна прийти
парадигма лидерства, основанная на универсальных принципах,— новая модель
мышления и поведения. В основе парадигмы XXI века лежат семь ключевых факторов, и в
реализации этих факторов — залог ее эффективности:
1. Действие в соответствии с универсальными принципами.
2. Формирование общих (коллективных) ценностей.
3. Разработка и реализация эффективной корпоративной программы (миссии).
4. Самостоятельность.
5. Планирование.
6. Создание рабочих групп.
7. Постоянное обучение с целью развития сильного характера и роста
профессиональной компетентности.
Реализация трех первых факторов (соблюдение универсальных принципов, формирование
общих ценностей и осуществление корпоративной программы) невозможна при
отсутствии честности. Честность — это первое и основное качество настоящего лидера.
Кем бы мы ни были и где бы ни работали, мы не добьемся подлинного успеха, если не
будем предельно честны и верны себе. Когда мы живем в соответствии со своим
предназначением, нам несложно оставаться собой. Это происходит совершенно
естественно. Чтобы привлечь к себе людей и заслужить их доверие, руководитель должен
верить в своё призвание. Более того, эта вера должна проявляться в его поступках. Иначе
говоря, эффективный лидер — это человек, чьи слова не расходятся с делом. Если этого не
происходит, возникает скептицизм и разочарование, подчиненные отделяют себя от
руководителя, и формируется установка «мы» и «они».
Бескомпромиссная прямота, честность и нравственность — твердая решимость поступать
правильно — образуют прочный, железобетонный фундамент, на котором строятся все
остальные качества настоящего лидера. Если вы не обладаете первыми из них (честностью
и прямотой), вы строите свое здание на песке. Рано или поздно вы станете объектом
критики со стороны подчиненных и неизбежно вернетесь к старой практике контроля. Как
добиться того, чтобы сотрудники поверили в свою компанию? Честно вести дела. Только
честная компания вызывает доверие людей. Если вы — руководитель и хотите, чтобы
сотрудники верили вам, будьте честным и всегда говорите правду. Когда мы понимаем, что
наша деятельность направлена на большую, благую цель, мы проявляем уважение друг к
другу и становимся терпимее.
Наши ценности — это духовные наставники, которые ведут нас по жизни и определяют
будущее. В последнее время мы стали свидетелями (и участниками) уникального
процесса: перехода бизнеса в новую эру. Количество административных процедур
постепенно сокращается, и судьба компаний все меньше зависит от воли отдельных
личностей, стоящих у руля корпоративной машины. И сейчас, как никогда раньше, нам
необходим ориентир, который дают общие (коллективные) ценности. Корпоративная
миссия и коллективные ценности воздействуют на эмоциональную и духовную сферу
сотрудников. Эти факторы должны лежать в основе деятельности организации и всех
принимаемых ею решений. При условии эффективной коммуникации они станут
подлинным стимулом в работе. Сотрудник, который верит в корпоративную миссию и
разделяет коллективные ценности, становится руководителем самому себе. Он способен
адекватно оценивать собственную работу и выносить самостоятельные суждения.
Каждый сотрудник может выделиться, внести ценный вклад в развитие компании и стать
лидером при условии предоставления ему самостоятельности и свободы действий.
Культура самостоятельности предполагает выявление сильных качеств людей и
направление индивидуальной энергии каждого человека на реализацию общей
корпоративной миссии. Подобная тактика повышает эффективность работы и дает поразительные результаты, недостижимые при другом подходе. Самостоятельность
подчиненных начинается в сердце руководителя: с искренней заботы о людях, со
стремления понять. Культура самостоятельности строится на признании того, что каждый
сотрудник важен для компании и может внести ценный вклад в ее деятельность, если в