На рис. 3.3 этот вариант представлен в схематическом общем виде. Сверху показаны единицы высшего уровня, представляющие три вида готовой продукции (FG1, FG2 и FG3). Система MRP определяет требования по каждому этому продукту в отношении компонентов или сборочных единиц, которые в свою очередь разделяются на сборочные единицы второго, третьего и последующего уровней, и так до самого нижнего уровня общей иерархии закупаемых единиц (например, основных материалов, обозначаемых на диаграмме DM). И для FG1, и для FG2 закупаемое сырье используется для производства компонентов, необходимых для производства конечной готовой продукции. На рис. 3.3 также следует обратить внимание на то, что для FG1 и FG2 требуется одна и та же сборочная единица (SCI), для выпуска которой нужны одни и те же основные материалы (DM1).
При применении системы MRP используются следующие составляющие.
1. Основной производственный график. Этот график выступает в качестве исходной точки применения MRP. В нем указаны количество компонентов, необходимых для каждого готового продукта высшего уровня, и времена поступлений каждого компонента.
2. Ведомость спецификации материалов, где перечисляются компоненты / сборочные узлы и материалы, необходимые для производства каждого готового продукта.
3. Файл основных компонентов, где указываются запланированные времена выполнения заказов по всем закупаемым и производимым у себя компонентам.
4. Файл запасов по каждой номенклатурной единице материалов, компонентов и сборок, где содержится подробная информация по текущим запасам, запланированным заказам и единицам, выделенным для последующего производства, но пока еще остающимся в запасе.
Цель MRP — получить запланированную и согласованную схему требований по материалам на заданный период времени по каждой единице материалов с учетом запланированных получений отдельных единиц, установленных уровней запасов и единиц уже выделенных для производства, но еще не отправленных из запаса. Вместе с системами MRP может применяться модель EOQ, позволяющая определить экономически обоснованный размер заказов при закупках, что возможно при условии, что основное допущение модели EOQ, а именно постоянство спроса, в целом сохраняется.
И наконец, следует обратить внимание на тот факт, что после появления в 1960-х гг. планирования потребностей в материалах этот подход затем стал использоваться более широко в управлении всеми производственными ресурсами. В частности, теперь большое внимание уделяется планированию мощностей оборудования и использования труда работников, а не ограничиваются только планированием потребностей в материалах. Этот расширенный вариант известен как планирование производственных ресурсов (MRP II). Обозначение MRP I используется только для планирования потребностей в материалах.
Успехи японских фирм на международных рынках в 1980-х гг. вызвали огромный интерес у многих западных компаний, старавшихся разобраться, как были достигнуты столь высокие результаты. После всестороннего изучения был сделан вывод, что одним из основных факторов, обеспечивших этот успех, стало применение метода «точно в срок» (JIT). Подход JIT лучше всего описать как философию управления, целью которой является устранение видов деятельности, не добавляющих стоимости. Вид деятельности, не добавляющий стоимости, — это вид деятельности, где есть возможность снижения издержек без снижения потребительской полезности товара или услуги. И наоборот, вид деятельности, добавляющий полезность, — это вид деятельности, который потребители считают увеличивающим полезность покупаемых ими товаров или услуг. Общее время выполнения заказа, связанное с производством и продажей продукта, включает время непосредственного изготовления, время его проверки, время перемещения, время ожидания и время хранения. Из этих пяти составляющих только время изготовления непосредственно добавляет ценность, полезность и стоимость к продукту. Все другие виды деятельности добавляют издержки, но не повышают ценности продукта и поэтому с позиции философии JIT являются видами деятельности, не добавляющими ценности. По результатам, полученным Берлинером и Бримсоном (Berliner and Brimson, 1988), на время изготовления во многих организациях США приходится менее 10% общего производственного времени. Поэтому 90% общего производственного времени выполнения заказа связано с дополнительными издержками, но не с дополнительной ценностью, добавляемой к продукту. Беря на вооружение философию JIT и стремясь к сокращению времени выполнения заказа, фирмы считают, что общие издержки можно существенно уменьшить. Конечная цель JIT — трансформировать исходные материалы в готовые продукты в течение времени, равном по продолжительности времени изготовления, т.е. исключить все виды деятельности, не добавляющие ценности.