• необходимость мониторинга операций в реальном времени (т. е. нужно знать состояние операции в любой момент времени);
• длительность процесса обработка – критически важный вопрос, т. е. время играет существенную роль;
• необходимость выполнения большого объема вычислений внутри комплексной операции;
• доступ к операциям или «делам» должен быть обеспечен одновременно многим участникам.
Тем не менее, нельзя автоматизировать процессы до такой степени, чтобы организация не видела смысл в необходимости вовлечения персонала. Люди лучше всего справляются с управлением взаимоотношениями, и их вовлечение в процесс должно быть правильно организовано.
В начале этой главы уже говорилось, что трудно определить момент, когда запускать проект внедрения BPM. Любой организации следует начинать проект BPM, когда налицо определенное количество и сочетание перечисленных выше побудительных мотивов и механизмов пуска. Эти показатели разнятся как для каждой отдельной организации, так и для каждой конкретной ситуации внутри одной организации.
Глава 5
Кто должен участвовать в BPM
Множество статей посвящены сути управления процессами, и кое-кто утверждает, что консультанты и есть настоящие специалисты. В то же время совсем мало было написано о том, кого нужно привлечь к проекту BPM внутри организации. «Привлечь» в данном случае подразумевает самые разные аспекты: от анализа процессов, их моделирования и переналадки или инноваций, до анализа метрик, внедрения BPM, а затем постоянного управления и совершенствования. Рассмотрим роль внешнего и внутреннего персонала в BPM внутри организации, а также различные типы управления процессами.
Процессы – это не самоцель. Они – лишь средство достижения целей предприятия. Процессы не обеспечивают достижение целей случайно или автоматически – необходимо постоянное и эффективное управление процессами. Как уже говорилось выше, BPM есть управление и организация процессов, критически важных для предприятия. На рис. 5.1 показано, как процессы поддерживают и содействуют достижению стратегических, тактических и оперативных целей при помощи технологии и людей. Процессы должны быть максимально эффективны и результативны. Этого можно достичь периодическими проектами (ступенчатое совершенствование), а затем поддерживать постоянным управлением и измерениями.
Управление бизнес-процессами
Можно предложить два аспекта операционного управления бизнес-процессами:
1. BPM как составная часть «управления» в целом.
2. Управление совершенствованием бизнес-процессов.
Управление бизнес-процессами как составная часть «управления»
Данный тип управления должен обеспечить реализацию целей бизнеса и стратегии организации. Такое управление осуществляется линейным руководством (или хозяевами бизнес-процессов), и его нельзя поручить внутренним или внешним консультантам BPM, поскольку эта роль обычно является неотъемлемой составной частью общего управления. Например, руководство верхнего звена должно отвечать за процессы от начала до конца, а руководители среднего звена – за отдельные их составляющие. Ключевой характеристикой линейных руководителей является то, что они – хозяева процессов. Перечислим типичные обязанности, связанные с владением процессами:
• определение целей (задач) и показателей, которые увязаны с целями и нормативами – эти нормативы нужно разбить на ежедневно или еженедельно измеряемые показатели для постоянного мониторинга и управления;
• доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;
• мониторинг и управление комплексом нормативов; необходимо убедиться, что цели и показатели остаются точными и значимыми;
• мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;
• поощрение персонала на выявление «узких мест» и возможных улучшений процессов.
Можно выделить три категории таких линейных руководителей по их основной сфере деятельности:
• оперативные (операционные) менеджеры работают с четко определенными процессами и увязанными целевыми показателями. Их участие заключается главным образом в перераспределении людских ресурсов (например, выделении большего или меньшего числа сотрудников), а также в решении операционных проблем (например, исправлении ошибок в результате процессов);
• тактические менеджеры занимаются совершенствованием процессов;