• стратегические менеджеры работают с бизнес-моделью и связанными с ней процессами.
Управление совершенствованием бизнес-процессов
Управление совершенствованием бизнес-процессов связано с определением, разработкой и реализацией преимуществ BPM. В данном случае менеджеры, ответственные за данный процесс, оказывают поддержку менеджерам бизнеса/организации в усовершенствовании их процессов и не должны отвечать за повседневное управление бизнес-процессами. Таких менеджеров мы называем менеджерами BPM и различаем следующие категории:
• менеджер проекта BPM. Основная обязанность – обеспечить достижение целей проекта BPM, сформулированных в его обосновании;
• менеджер программы BPM. Основная обязанность – содействовать нескольким проектам BPM, чтобы обеспечить достижение целей программы, и сделать это максимально эффективным и продуктивным способом, распространяя лучшие образцы и опыт и извлекая уроки;
• менеджер Центра совершенствования бизнес-процессов. Главная обязанность – обеспечить согласованность бизнеса и бизнес-процессов, чтобы извлечь максимум пользы и преимуществ из последних;
• главный руководитель процессов (СРО). Сфера ответственности – выстраивание процессов и ИТ в соответствии со стратегией, бизнесом и организацией, чтобы эта деятельность постоянно управлялась на уровне исполнительных органов организации.
Ближе к бизнесу
Все менеджеры BPM должны осознавать, что их роль – способствовать достижению целевых показателей, поставленных линейными руководителями/хозяевами процессов, а не строить империю. В идеале, сотрудники, работающие с менеджерами BPM или подчиняющиеся им, должны быть взяты из подразделений предприятия, вовлеченных в проект, поскольку они дадут возможность быть ближе «к земле», чего него нельзя ожидать от сотрудников центральных подразделений, не связанных непосредственно с бизнесом. Крупные центральные службы не обладают близостью к бизнесу. Главная причина состоит в том, что планировать процессы на бумаге – это просто, но быть способным постоянно осуществлять их в изменяющихся условиях – настоящий вызов, который еще долго остается таковым уже после завершения самого проекта.
Нужно помнить, что самый важный критерий успеха – не изящество моделей или решений, а также не самые замысловатые инструменты моделирования и управления процессам. Главнейший критерий успеха – реальное использование организацией решений BPM и достижение или даже превышение заявленных результатов.
В среднем около 80 % времени линейного руководителя должно уходить на обычную повседневную работу (например, анализ результатов), обучение и решение проблем, и только 20 % следует отдавать разработке новых процессов или инициатив бизнеса. Наоборот, менеджеры BPM более 80 % времени будут тратить на работу по совершенствованию процессов. (Заметим, что данные процентные доли могут меняться в зависимости от времени и ситуации, а также других факторов: личности менеджера, обычной повседневной нагрузки и т. п.)
Это различие в направленности между двумя типами управленцев дает основание для натянутости отношений между линейными менеджерами и менеджерами BPM. Линейный менеджер сосредоточен на достижении краткосрочных целей, и любое изменение может повлиять на его способность выполнять свои обязанности в срок. Менеджер BPM фокусируется на изменениях, оптимальных для достижения долгосрочных целей. Успешные менеджеры смогут найти решение, выигрышное для обоих типов.
Привлечение внешних специалистов по BPM
В силу самой природы управления людьми и процессами в долгосрочном плане рекомендуется, чтобы персонал из само й организации всегда выполнял функции, описанные выше, чтобы обеспечить внутреннее принятие проекта и преемственность. Но на начальных этапах освоения BPM и реализации нескольких первых проектов целесообразно назначить специалистов и менеджеров проектов BPM извне, чтобы содействовать передаче знаний и опыта BPM сотрудникам организации.
После реализации первых проектов внешняя поддержка менеджеров может переключиться на другой комплекс обязанностей, например:
• организацию проекта, программы или Центра совершенствования бизнес-процессов. Внешние консультанты могут передавать накопленный во многих организациях опыт и осуществлять общее руководство. Это особенно полезно, если организация желает, чтобы ее цели не были слишком амбициозными или слишком скромными (хотя последнее все же предпочтительнее). Работу нужно начинать прагматично (мыслить ГЛОБАЛЬНО, начинать с малого). Отсутствие амбиций ведет к невозможности фундаментальных перемен, тогда как отсутствие прагматичности подхода – к невозможности соответствовать ожиданиям или развивать первоначально вложенные усилия;