Таблица 1.1. Реклама и реальность
1. BPM лучше, чем предыдущие концепции усовершенствования бизнес-процессов. BPM, несомненно, позволяет внимательнее отслеживать совершенствования процессов во многих организациях. BPM вновь заставила многих исследователей и аналитиков сконцентрировать внимание на процессах, и было создано несколько специальных организаций, исключительно занимающихся вопросами процессов (например, BPMI.org/BPM Group). Это, разумеется, положительное явление, поскольку обсуждение стандартов и BPM в целом поднимает значимость предмета и формирует рынок. Воспринимается и накопленный опыт, например, реинжиниринга. Главное здесь то, что BPM принесет столько пользы, сколько может дать организованность и управляемость.
2. BPM задействует новые усовершенствованные технологии. На сегодня нет полностью автоматизированных полномасштабных сквозных по предприятию внедрений BPM, чтобы как-то оправдать это утверждение. По нашему опыту, технологии не должны быть первоначальной целью реализации BPM. Необходимо, чтобы на начальном этапе работа увязывала пересмотр действующих процессов с задачей повышения эффективности и продуктивности (важность определения цели процесса подробнее обсуждается в главах 14, 15 и 17). Хотя вновь сформированные процессы могут предполагать (если это целесообразно) наличие автоматизации, существенного улучшения процессов можно достичь, не обращаясь к технологиям. Люди склонны увлекаться разнообразными «наворотами» и видят не то, что технологии должны дать предприятию, а то, что они могли бы дать.
3. Разработана вполне сформировавшаяся цельная методология BPM, но есть и методологии отдельных компонентов, и несколько полностью готовых сквозных методологий внедрения комплексных решений BPM. Тут нужна осторожность – методология (или схема) может оказаться как спасательным кругом, так и камнем на шее. Вопрос в том, как ею воспользоваться.
4. BPM – это просто (на самом деле данную концепцию нередко слишком упрощают). Нет ничего дальше от истины. В любой реализации BPM много элементов и составляющих, и подробное их обсуждение – одна из целей этой книги. Не надо пытаться решить все проблемы организации сразу с помощью BPM. Начните с малого – с одного проекта. По мере созревания организации BPM можно расширять.
5. Для внедрения BPM нужны люди извне. Здесь многое зависит от зрелости, квалификации и умений, а также опыта персонала. Несомненно, внешние консультанты могут оказать помощь в роли либо наставника, либо консультанта, если уровень зрелости и компетентности в самой организации недостаточен. Опытный внешний менеджер проекта BPM может придать проекту необходимую направленность, которую иногда не могут обеспечить менеджеры проекта внутри организации.
Синдром «вершины айсберга»
Над водой обычно видна только верхушка айсберга (10 % всей массы). BPM часто тоже похожа на айсберг – люди и организации видят только то, что над водой. Интересное отметить, что каждый наблюдатель видит над поверхностью что-то свое. Поставщик продукта видит технологию; аналитик процессов видит… конечно, процессы; подразделение кадров – смену управления; подразделение информационных технологий – внедрение технологий; бизнес-руководство – краткосрочные преимущества (быстрый выигрыш), сокращение затрат и простые меры для усовершенствований, а менеджер проекта – выполнение краткосрочных задач и достижение результатов проекта.
Часто под «восприятием» (надводной, видимой частью) понимают графическое исполнение «красивых картинок» или моделей процессов, тогда как «реальность» означает реализацию этих процессов и получение выигрыша в бизнесе. Прекрасная стратегия бесполезна, если она неправильно реализована.
К сожалению, внедрение BPM – это многогранная работа, и на рис. 1.2 показано, что «реальность» – это то, что находится ниже поверхности воды. Риск неудачи проекта BPM растет, если не уделить практическое внимание «реальности», связанной с внедрением BPM. Однако недостаточно просто уделить внимание этой «реальности» – организация должна видеть ее. Судно может проплыть вплотную к айсбергу с одной стороны и ни на что не наткнуться, но удариться, повторив эту попытку с другой стороны, и затонуть. Ви дение проблем и способов их решения – это важная часть рабочего процесса.
Теперь кратко рассмотрим одну из «реальностей».
Исследуя «реальность»
Самая важная составляющая любого внедрения BPM – управление организационными изменениями и воздействиями на соответствующий персонал (кадры). Как упоминалось выше, внедрение и его успех зависят от «людей в окопах». Люди и их участие во внедрении – это ключевые фигуры процесса, и поэтому исключительно важен всесторонний подход к вопросам работы с людьми, к роли культурных аспектов и «фабрики процессов» в управлении организацией. Ведущая роль в привлечении «людей в окопах» принадлежит их непосредственным руководителям. Именно эти менеджеры нижнего звена должны включиться в работу. Но один менеджер проекта или проектная группа не смогут добиться вовлечения людей самостоятельно, в одиночку. (Замечание: так что же такое «фабрика процессов»? Любая организация, в которой через вспомогательные подразделения (бэк-офис) проходят огромные объемы и где существует большое количество «точек обмена», может быть названа «фабрикой процессов».)