* * *
Мы надеемся, что модели, концепции и идеи, приведенные в этой книге, окажутся полезными не только для управления продажами сегодня, но и для трудной и волнующе неопределенной роли менеджера по продажам в будущем. Мы поделимся с читателями своим многолетним опытом работы с ведущими торговыми организациями мира. Мы надеемся, что наши открытия, полученные из тесного взаимодействия с ком-паниями-лидерами в современной торговле, помогут нашим читателям справиться с требованиями, предъявляемыми к менеджерам больших продаж в настоящее время, и даже с какими-то задачами, которые встанут перед менеджерами в не таком далеком будущем.
Телефон зазвонил в 7.30 утра. Это был мой клиент, чем-то очень расстроенный. «Мне нужно срочно встретиться с вами, Нил. — сказал он. — Вы. возможно, знаете, что недавно я сменил работу и сейчас руковожу отделом продаж. У меня 150 подчиненных, которые продают промышленное оборудование. Когда я пришел, продажи были очень низкими, поэтому я начал с анализа причин такого положения. Я получил первые результаты анализа вчера и почти всю ночь не мог спать от беспокойства. Мне нужно это обсудить. Когда мы сможем встретиться?»
Если человек звонит в 7.30 утра, вряд ли стоит сомневаться в неотложности встречи. Я назначил встречу на тот же день. Пригласил еще трех членов нашей команды — мог пригодиться опыт каждого. В ожидании приезда расстроенного клиента мы играли в обычную для консультантов игру — в отгадки: «Чем же наш подопечный так обеспокоен?»: «Что же он увидел в результатах анализа такое, что отняло у него (и у нас) сон?» Обычно на размышления такого рода у нас уходит несколько минут. Но. как это бывает, самолет клиента задерживался на час. поэтому наша игра в отгадки продолжалась дольше, чем обычно. Один из нас. чтобы чем-то занять время, предложил повысить ставки в нашей игре. Каждый из нас должен был написать на бумажке ответы на два вопроса о проблеме клиента и о ее решении. Тот. чьи ответы окажутся ближе всего к истине, выигрывает ужин на двоих, оплачиваемый остальными. Конкурсные вопросы звучали так:
1. Из всех проблем с сотрудниками, которые клиент мог проанализировать, какая вызвала у него наибольшее беспокойство?
2. Из всех вариантов решения этой проблемы, которые он придумал, от какого его будет труднее всего отговорить?
Победитель, как оказалось, написал настолько точные предсказания. что проигравшие с готовностью раскошелились на ужасно дорогой ужин провидца. А он написал следующее:
— самым тревожащим этого клиента фактом оказалось то. что уровень активности (число посещений клиентов) у его сотрудников ниже, чем ожидал он и его руководство:
— мы попробуем отговорить его от попыток увеличить число посещений клиентов его сотрудниками, но нам наверняка не удастся отговорить его от таких попыток.
Сейчас, когда я вспоминаю об этом пари, мне кажется, что выиграть было несложно. История моего клиента была типичной для многих менеджеров по продажам, которые сталкиваются с необходимостью срочно увеличить продуктивность своего отдела продаж. Случай настолько типичен, что эту историю (факт звонка в 7.30 утра можно включать, а можно и не включать) мы использовали как учебную бизнес-ситуацию для иллюстрации проблем с продуктивностью: как проблемы возникают, как их анализируют и как пытаются решать во многих организациях. Низкие результаты продаж привели к тому, что компания занялась поисками нового руководителя отдела, которым и стал наш клиент. Столкнувшись с острой необходимостью улучшить работу отдела, он начал со сбора информации — фактов и цифр. Среди этих цифр были и показатели уровня активности торговых представителей. Менеджеры отдела наивно предполагали, что каждый сотрудник осуществляет три-четыре посещения клиентов в день. Цифры показали, что в действительности уровень активности сотрудников был меньше двух посещений в день. Эти показатели шокировали нашего клиента. Он. как и многие другие менеджеры по продажам в подобной ситуации, запаниковал. Как бы то ни было, решение этой проблемы руководству отдела показалось очевидным: нужно немедленно найти способ повышения активности сотрудников, то есть — повысить ежедневное число посещений клиентов. Ведь ясно: если продавцы будут навещать клиентов в два раза чаще, то и продуктивность продаж вырастет в два раза. Напрасно мы пытались убедить нашего клиента, что это как раз тот случай, когда стратегия, успешная для мелких продаж, приведет к неудаче в крупных продажах. Никакие доводы не помогли нам отговорить его от намерения ввести систему оперативного управления и контроля над деятельностью торговых представителей, которая должна была привести к росту их активности. Он установил дневную норму для посещений клиентов, ввел систему отчетности о каждом посещении и начал оценивать работу как торговых представителей, так и их менеджеров, исходя из уровня статистической активности. Эти действия, разумеется, привели к росту ежедневного числа посещений клиентов. Через три недели его сотрудники посещали в среднем по три клиента в день. Однако вожделенного роста результатов продаж не произошло. Только через шесть месяцев, так и не дождавшись улучшения результатов продаж, он снова пришел к нам, чтобы обсудить другой подход к решению проблемы.