Мы не устаем повторять нашим клиентам: «Сократите объем документации в два раза!» Многие системы отчетов о посещениях клиентов поражают подозрительной правильностью. Очевидно, что такие опусы строятся, мягко говоря, на некоторой идеализации отчетов о визитах к клиентам, а иногда и на прямом обмане. Очень много места в красивых отчетах отдается оправданиям, попыткам скрыть истинное положение дел. описанию причин неудачи. Если бы хоть половина усилий, посвященных написанию отчетов о визитах, уходила на планирование посещений клиентов, тогда не пришлось бы описывать множество неудач. Недавно в компании IBM было всенародное ликование: руководство решило отменить могущественную систему отчетности о визитах и больший упор сделать на планировании.
Почти все системы оперативного управления, с которыми мы знакомились, приводили к росту документооборота. Нам известен даже такой случай: после введения системы оперативного управления торговым представителям для заполнения отчетных документов приходилось ежедневно задерживаться на работе на целый час. А это — более 10% времени, которое продавцы тратили непосредственно на продажи. Настоящий удар по продуктивности! Но даже если отбросить крайности, оперативное управление всегда порождает большое количество бумаг, а это отвлекает торговых представителей от основной задачи — работы с клиентами.
Мы бы посоветовали следующее. Если компания стремится повысить продуктивность в стратегических продажах, необходимо сосредоточить усилия на планировании, стратегии и работе с клиентом. Не надо жалеть усилий на сокращение отчетности, на уменьшение объема документации, на преодоление страсти к объяснительным запискам и на отказ от прочей чепухи, под ворохом которой можно похоронить любую систему управления продажами.
Необходимо предупредить читателя еще об одной ловушке. Мы говорили с менеджерами по продажам, которые заверяли нас. что у них больше нет проблем с бумагами, поскольку они перешли на компьютерную систему отчетности. «Сейчас все отчеты у нас вводятся в компьютерную систему. — радостно объясняла нам менеджер по продажам одной транспортной компании. — Все теперь в электронном виде. Мы свели на нет бумажную волокиту с отчетами». Но ее подчиненные поче-му-то не испытывали такой же радости. «Та же бюрократия, только под другим названием. — прокомментировал один из торговых представителей. — На набор всех этих сказок на клавиатуре времени уходит не меньше, чем раньше, когда мы писали отчеты от руки».
Существует одно любопытное обстоятельство, которое почти всегда сопровождает оперативное управление и другие попытки вдохновить торговых представителей на усердную работу. Мы пока не до конца понимаем причину этого явления, но само явление случается так часто, что заслуживает отдельного внимания. Большинство организаций вводит оперативное управление в тех случаях, когда их беспокоит неэффективная работа торговых представителей. Цель в этом случае проста: заключить больше торговых сделок. И компании сосредоточивают усилия на тех сделках, которые близки к завершению. Менеджеры просматривают отчеты о встречах с клиентами и выбирают те варианты, где возможно быстрое заключение сделки. Менеджеры, выбрав «быстрый вариант», помогают своим торговым представителям спланировать встречи для завершения сделки, а если сделка особо важная.
то и сами менеджеры принимают участие в завершающей встрече. Складывается такая обстановка. Все внимание менеджеров приковано к завершающим встречам. Посещения клиентов, проходящие на ранних этапах цикла продаж, оказываются вне сферы интересов руководителей. «Ну и что?» — подумает читатель. Логика удивления понятна. Если благодаря усилиям менеджера заключается больше сделок, то повышенное внимание менеджера к завершающим встречам — наилучший вклад в продуктивность продаж, который только может внести руководитель. Для простых продаж, когда число и размер заключенных сделок являются главными показателями продуктивности продаж. — такой подход верен. Однако при больших размерах сделки есть еще один важный фактор, которым часто пренебрегают менеджеры. — число встреч с клиентом, которые необходимо провести для успешного завершения сделки.
Рассмотрим ситуацию, когда число встреч с клиентом в цикле одной продажи оказало большее влияние на продуктивность. чем число собственно продаж. Несколько лет назад с подобной проблемой к нам обратилась большая многонациональная компьютерная компания. «Наши мини-компьютеры нового поколения. — рассказали они нам. — могут делать все. что делал обычный компьютер пять лет назад, но стоят мини-компьютеры в десять раз дешевле». Мы не видели, в чем тут проблема. «Проблема не в цене этой новой машины. — объяснили нам. — а в том. как мы ее продаем. Компания использует тех же торговых представителей, которые начинали свою карьеру с продаж обычных компьютеров. Продавцы и сейчас используют свои привычные методы для продажи машины. которая равноценна старым компьютерам по возможностям. но стоит намного меньше. В среднем для продажи ми-ни-компыотера продавцам требуется семь встреч с клиентом. Это было нормально при продажах обычных компьютеров, когда на каждой продаже мы имели приличную прибыль. Но сейчас, когда мы продаем дешевые мини-компьютеры, такое количество встреч с клиентами съедает всю нашу прибыль». Получалось так: проблемы с продуктивностью были вызваны не числом заключаемых сделок, а ресурсами, которые затрачивались на заключение одной сделки. Мы согласились помочь компании и начали с анализа факторов, влияющих на длительность цикла продаж. Соотнесли число встреч, необходимых для заключения сделки, со стадией цикла, на которой в процесс включался менеджер. Оказалось: циклы тех продаж. в которые менеджер включался на поздней стадии (то есть участвовал в завершающих встречах), были длиннее и. следовательно, менее продуктивны, чем циклы продаж, в которых менеджер присутствовал на встрече с клиентами в начальной стадии цикла. Что же означали эти результаты? Вот как мы их истолковали.