Утверждать, что в простых продажах значение имеет только производительность, а в больших — только результативность, неверно. Чтобы убедиться в этом, лучше всего рассмотреть примеры.
Случай 1; проводите больше времени с врачами.
Мы работали с отделом продаж одной фармацевтической компании. Отдел во всех отношениях мог служить классическим примером организации, занимающейся простыми продажами. Каждый торговый представитель навещал сотни врачей на своей территории, пытаясь заинтересовать медицину продуктами своей компании. В среднем один торговый представитель ежедневно посещал семь врачей. Это не очень много, если учесть, что на встречу с каждым врачом уходило в среднем всего три минуты. Получалось так: компания платит своим торговым представителям зарплату, в то время как они абсолютно неэффективно используют свое рабочее время, проводя с клиентами всего 20 минут в день. Даже учитывая вольные стандарты фармацевтической индустрии, налицо были все признаки серьезных проблем с производительностью. Возможностей для небольших продаж было множество, но торговые представители посещали только семь клиентов в день. Мы подумали: при введении жесткого оперативного управления и увеличении ежедневных норм по визитам к клиентам компания наверняка получит больше пользы, чем сейчас, когда каждый торговый представитель проводит с клиентами всего какие-то 20 минут в день.
Однако при более пристальном изучении ситуация оказалась не так однозначна. Врачи очень занятые люди. Даже те. у кого работы немного, любят притворяться занятыми. Поэтому торговым представителям после приезда на встречу приходилось в среднем по тридцать минут дожидаться, когда врач сможет с ними поговорить. Продавцы ничего не могли сделать, чтобы время пустого ожидания сократилось. Складывалась такая картина. Семь ежедневных визитов сопровождались неизбежными тремя с половиной часами ожидания. Еще около трех часов уходило на дорогу. Реальных возможностей для повышения продуктивности продаж за счет увеличения производительности практически не было.
Мы решили действовать по-другому. Анализ визитов. занимающих в среднем по три минуты, показал, что быстротечность была не единственной профессионал ь-
ной проблемой продавцов. Под влиянием общей атмосферы сверхзанятости, которую создавали врачи, большинство торговых представителей за несколько отведенных им минут в спешке выпаливали информацию о свойствах и преимуществах своих товаров. Затем, оставив врачу образцы продукции, продавцы мчались к следующему клиенту. То есть к очередному тридцатиминутному ожиданию. Мы подумали, что если невозможно повлиять на продолжительность встреч, проводимых с клиентами за счет повышения производительности, то можно добиться улучшения за счет совершенствования методов результативности. Обучили продавцов новому для них подходу к продажам, основанному на вопросах, а не на описании свойств и преимуществ товара. Другими словами: мы попытались увеличить результативность каждого визита. Изменение стиля продавцов произвело большое впечатление на врачей. Они отзывались о новом стиле проведения встреч, как о более информативном и более интересном. И больше того: врачи стали уделять встречам с продавцами больше времени — в среднем восемь минут вместо прежних трех. Таким образом, при неизменном уровне производительности (семь визитов в день) удалось повысить результативность визитов и увеличить время, проводимое с клиентами каждым продавцом. с 20 до 50 минут.
Случай 2: проблемы производительности мешают улучшению результативности.
Из практики фармацевтической компании мы видели. что даже в простых продажах, когда процесс и общий итог явно связаны с производительностью, сами продажи все-таки зависят и от результативности. Иногда может быть и наоборот. В крупных стратегических продажах можно встретить сложности, которые непосредственно связаны с результативностью, но преодолеваются они путем улучшения производительности. Давайте ьозьмем случай с большой международной компьютерной компанией.
Средняя стоимость торговой сделки в этой компании выражалась шестизначной цифрой. Цикл продаж был сложным. С учетом всего этого результативность имела гораздо большее значение, чем производительность. В тот момент, когда нас пригласили для консультации, в продажах компании начался спад, а доля компании на рынке стала уменьшаться из-за активности и под влиянием
конкурентов. Мы побеседовали с клиентами, которые не купили товар интересовавшей нас компании. Выяснилось. что спад в продажах произошел не из-за низких технических качеств и не из-за недостаточной технической поддержки товара (все это было на высоте), а из-за того, что конкуренты продавали свой товар лучше и. следовательно. больше. Типичная проблема результативности!