Но когда мы досконально разобрались в ситуации, предстала совсем иная картина. Исторически сложилось так. что 80 процентов встреч торговые представители компании проводили с менеджерами по обработке информации. которые и принимали решения о покупке оборудования. Однако внутри многих организаций, клиентов компании, полномочия на решение о покупке или отказе от предложения продавцов постепеннс смещались. Уже не отделы обработки информации, а совсем другие подразделения компаний-иокупателей решали, какое оборудование для обработки информации приобретать. Конкуренты, которые поняли это раньше, изменили стратегию продаж. Вместо встреч с представителями отделов обработки информации конкуренты добивались встреч с влиятельными лицами из разных отделов. А торговые представители нашего клиента, в отличие от конкурентов, не встречались с влиятельными людьми из других отделов. Почему? Как оказалось, вовсе не потому. что им не хотелось этого делать. И не потому, что продавцы не отдавали себе отчета о влиянии этих людей на успех сделки. Нет. сложности были связаны с производительностью: у каждого торгового представителя было слишком много клиентов, за которых он отвечал. Руководители отдела продаж распределяли клиентов еще в то время, когда торговым представителям достаточно было поработать с отделом обработки информации. На подключение к процессу продаж представителей других отделов клиента просто не оставалось времени.
Эту сложность нельзя было разрешить типичными для повышения результативности способами — тренингом по навыкам продаж и по стратегии работы с клиентом. Вместо этого для возвращения утраченных объемов продаж нужно было просто снизить число клиентоз. приходившихся на одного торгового представителя. Это позволило бы уделять каждому клиенту больше времени и освободило бы торговых представителей для общения с влиятельными в компании-клиенте людьми, со специа-
листами разных профессий. Вопросы распределения территорий и клиентов обычно относятся к сфере производительности. В случае с нашим клиентом решение, относящееся к сфере производительности, помогло изменить ситуацию, в которой, на первый взгляд, возникли трудности с результативностью.
Мы рассмотрели два поучительных примера. Что из этих примеров следует? Наш вывод: в простых продажах основные возможности повышения продуктивности лежат в сфере производительности. В стратегических продажах ключом к успеху. скорее всего, послужит улучшение результативности. А каждая конкретная проблемная ситуация — всегда частный случай, требующий изучения. Но вот здесь долг исследователей обязывает нас предупредить об одном осложнении.
Что если сами продажи представляют собой нечто среднее? Что если продажи нельзя назвать крупными, но цена вашего товара высока, а цикл продаж состоит из нескольких ступеней? Простыми такие продажи тоже никак не назовешь. В продажах, где размер сделок средний, трудно сразу определить. как лучше повышать продуктивность — через результативность или производительность.
Мы наблюдали интересную ситуацию в корпорации Xerox, в подразделении, которое занималось продажей средних по стоимости копировальных машин клиентам. Клиентами этого подразделения были и индивидуальные лица, и крупные компании. Работа торгового персонала, состоящего из 40 человек. строилась по территориальному принципу. Размер рабочей территории для каждого торгового представителя «нарезался» в то время, когда было образовано это подразделение, то есть за пять лет до нашего появления в компании.
Нас привлекли к работе в связи с серьезными и постоянными проблемами в деятельности подразделения. Понятно, что и до нашего появления в компании предпринимались значительные усилия по улучшению оперативного управления. Но эти усилия привели к ошибкам, о которых уже сказано в книге. Число нормативных документов достигло такого уровня, что всевозможные установки стали мешать ведению продаж.
Трое из пяти ключевых сотрудников уволились. Объем мелких продаж вырос, но полный объем продаж снизился. Чем хуже становилась ситуация, тем фанатичнее руководство отдела собирало отчеты о посещениях клиентов продавцами. Пожалуй, за всю историю нашей работы в сфере исследований продаж тут встретился один из самых неприятных примеров того, какие дикие формы может принять оперативное управление.