Данные о посещениях вносились в пресловутый формуляр зеленого цвета, прозванный работниками торговых компаний «зеленым кондуитом». Рассказов о саботаже было предостаточно. Один из работников признался: «Мы были уверены в том. что руководство читает всего несколько первых страниц, поэтому где-то на седьмой странице "зеленого кондуита" мы начинали заниматься фальсификацией. Вносили вымышленных заказчиков и указывали визиты к мифическим клиентам. Однажды на восьмой странице отчета я сообщил о посещении самого президента IBM. и никто из вышестоящих менеджеров не обратил внимания на это “вопиющее достижение". Возможно. такая невнимательность была связана с тем. что все наши руководители очень внимательно читали доклад одного из моих коллег, который в тот же день предлагал сделку — без предварительного представления продукции! — Chengis Khan».
Наше исследование благодаря безумному количеству отчетов о посещениях клиентов выиграло: копилка рабочих материалов у нас сильно пополнилась. Внеся поправку на вымышленные визиты и чуть-чуть скорректировав имеющуюся информацию, мы получили достаточно исходных данных для начального анализа сути проблемы: в чем беда компании — в производительности или в результативности. Мы немедленно предложили два нововведения. Во-первых, приостановить на месяц сбор отчетов о посещениях, чтобы люди могли уделять какое-то внимание выполнению других задач. Например — продажам. У продавцов это вызвало восторг. Во-вторых, горы отчетности о встречах с клиентами мы забрали к себе в офис для анализа. После этого мы глубоко вздохнули и задумались над тем. что же делать дальше.
«Для начала нужно определить, с чем мы имеем дело — с проблемой результативности или с проблемой производительности. — решили мы. — Если мы не найдем точный ответ на этот вопрос, то неизбежно придем к еще одному неправильному решению». Но как решать эту задачу, не имея ничего. кроме тонн статистической информации о встречах? После длительного уныния, еще большего употребления кофе и множества произнесенных ругательств мы все-таки придумали два метода диагностики, с помощью которых и решили нашу задачу. К нашему инноваторскому стыду, после всех междоусобных распрей и моря выпитого кофе мы поняли, что наши методы не новы. — позже мы видели, как различные вариации подобных методик применяются менеджерами по продажам в разных странах мира. Первый метод представлял собой способ определения того, существует ли проблема производительности. Свой метод мы назвали соотношением потенциальных и перспективных клиентов.
потенциальные клиенты Коэффициент _ (в эти двери вы не стучали) производительности перспективные клиенты
(в эти двери вы входили и считаете, что возможность продажи существует)
Соотношение потенциальных и перспективных клиентов — это показатель потенциала продаж определенной территории. Чем больше на какой-то территории соотношение потенциальных и перспективных клиентов, тем больше оснований предполагать, что торговыми представителями компании территория охвачена недостаточно. Поясним. Потенциальный клиент — это клиент, которого продавцы никогда не посещали, но которому имеет смысл предложить продукцию компании. Потенциальные клиенты определялись по телефонным справочникам, каталогам компаний и другим аналогичным источникам. Сам процесс определения потенциального клиента не позволял установить, существует ли реальная возможность продажи продукции этому клиенту. Мы предлагали узнать, где есть дверь, в которую может постучать продавец, но что ждет продавца за этой дверью — неизвестно. Что касается перспективных клиентов, то известна, по крайней мере, их численность. Если продавец из Xerox побывал у клиента, то дверь перед продавцом уже открывалась, и настолько широко. что за дверью продавец мог увидеть некоторые возможности для продажи продукции. Рассмотрев ряд соотношений потенциальных и перспективных клиентов, мы установили следующие закономерности.
— В центральных районах города, где за пять лет с момента образования территорий продаж деловая активность района в целом снизилась, потенциальных клиентов по отношению к перспективным клиентам было не много. Другими словами: продавцы Xerox уже постучались в большинство дверей.
— На окраинах же на каждого перспективного клиента приходилось по три потенциальных. Результаты бизнеса со времени образования этих территорий продаж показывали. что окраинные территории продаж были назначены слишком великими. У продавцов не хватало времени на использование всех имеющихся возможностей. Следовательно: на окраинах проблема производительности существовала.